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From 商業週刊
「有沒有什麼問題，現在讓你晚上睡不著覺？」「什麼是競爭？」問題簡單，解答卻不容易。「動態競爭理論（Competitive Dynamics）」的先驅研究學者陳明哲，不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎，以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人，目前更擔任全球有兩萬名會員的國際管理學會（Academy of Management）準主席。
第一課 如何辨識競爭對手？ 想拉開差距，反招新敵人
動態競爭理論，它突破了一九八○年代，以策略競爭大師麥克．波特（Michael Porter）為主流，以產業與優勢競爭為核心的分析方法，將動態競爭的概念，引入研究領域。
波特在相對靜態的產業環境下解答了，「企業面對競爭對手，怎麼做得更好，或更不一樣。」那麼，陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了，在急遽變遷的商業環境之下，「企業可以怎麼做，來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課：「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」， 追求最後的成功。
陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列（Gillette）在九○年代面臨的兩場商戰為例，說明競爭對手並不經常如企業所設想的，那麼容易辨認。吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期，因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach，而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌（Schick）刮鬍刀，只能扮演市場後進者。這場戰役，看來吉列是占了上風，然而，吉列沒有想到，當它決定在一九九六年購併金頂電池（Duracell）後，卻為它引來事前完全沒有想到的競爭者──勁量電池（Energizer）。
一九九六年正是吉列最為賺錢之際，當時全球一年要用掉兩百億片的刀片，其中的三○％是吉列公司生產的，滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營，以七十八億美元收購金頂。當時的吉列年報指出，兩個品牌有高度國際市場互補性，購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。有趣的是，這一回合的競爭，在吉列的設想之中，無非是拉開與對手舒適牌的實力，所下的一手棋，不料，卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購併了舒適牌刮鬍刀，第二回合捉對開打的，變成了吉列與勁量，本來是單點競爭的局面，頓時變成了多點競爭，完全是料想之外。
第二課 如何解讀競爭對手？ 站在對方角度思考是關鍵
2009年十一月鴻海購併奇美電時，當時媒體報導的焦點都是對友達的影響，鮮少有人注意到，鴻海購併奇美電在價值鏈整合上，直接威脅了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日後勢必要反擊，問題只是何時反擊，在哪裡反擊。回顧二○○九年十一月十四日，群創與奇美電合併記者會，鴻海董事長郭台銘談起合併效應時，曾經表示：「李在鎔（三星電子總裁）明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到，三星從此之後會將奇美電視為競爭者，然而卻沒有料到，三星回擊的方法，竟然是向歐盟告密。
陳明哲指出，動態競爭理論講的就是，競爭是你來我往的，有動態與相對性，「當我打一拳出去，對手會不會回擊，如何回擊，是一拳？還是一拳加一腳？是打同一部位？還是不同部位？是現在反應？還是以後反應？」
三星與奇美電帶給CEO的啟示是，不僅要自問，是否已經成功辨認出競爭對手；更要問，你是否成功解讀了對手。就像外界直接將奇美電與友達視為對手，一般說來，企業辨認同業的競爭對手，遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。分析對手的第一步，是先就市場的共同性，以及資源的相似性，界定出競爭者。「如果從資源的角度來看，FedEx的對手，不只是UPS，或是DHL（知名快遞業者）等，而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪（Wal-Mart）。」陳明哲說明，隨著觀點不同，競爭者定義自然也有所不同。
第二步則是針對競爭者做捉對的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭？」「對手是否有動機競爭？」「對手是否有能力競爭？」這三個要素，是驅動對手採取行動的關鍵，缺一不可。重點是，分析這三大要素時，必須站在對手，而非自己的角度來思考。接下來，第三步才是分析對方發起攻擊，以及己方做出反應的可能性。最好，能夠在這個過程裡，降低對方的競爭意識，或建立起自己的反擊能力，換句話說，就是建立「反擊障礙（Response Barriers）」，讓對方低估你的實力，或高估競爭的困難，而降低回擊意願。有太多成功企業，都是利用「反擊障礙」，降低對手敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。
第三課 如何掌握對手動態？ 讓強者沒動機回應最高招
陳明哲指出，一般說來，廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂，賓士與BMW，對實力差距很大的企業，不會投以太大關注。然而，美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率， 結果發現，原本市占率小到僅有○．五％到五％，被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者，經常在幾年之後，大廠才忽然發現，其他類中的市占率已經達到二○％。像是全球零售巨擘沃爾瑪，在一九六二年創立初期，到一九八○年中期，有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市，不直接衝突，同時，著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時，沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢，建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。
「不管是Apple（蘋果電腦）的第一代iPhone或是宏達電的阿福機，一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應，原因並不是沒有察覺，或是沒有能力回應，而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流，但是Apple一推出第二代iPhone，卻打破了高階與低階手機的疆界，引爆了一場原本就一觸即發的產業競爭。」
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動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法
聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉，陳明哲分析企業競爭的思維，帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點，讓他得以在中國市場崛起的今天，成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點，而在兩岸的企業，則借重他對西方思維深入的闡述。
大學畢業之後，陳明哲到美國念書，選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年，他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究，兩個月後，指導教授中風，他卻要與同事上台報告這項研究，而他手上握著的，僅有一頁的摘要。之後近三十年的時間，他繼續投入動態競爭領域研究，從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心，整整七年，不管是下雪還是雨夜， 他每天凌晨三點起床，利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事，」陳明哲回憶，這是他研究生涯中，最為挑戰的事。
他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫，建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法，然而在大學時，蹺課去上的國學課，四書五經、諸子百家，卻悄悄發酵，「年輕時不懂，但現在我覺得，談組織變遷，沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」
「我現在可以感受到潮流，但以前沒有，我只是在摸索，就是相信，這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路，對陳明哲來說，熬過研究初期被退稿、批評，到成為西方學術界接受的一家之言，就如同他描述那些原本不見經傳，後來厚植實力的企業一般；舞台，並不光來自客觀環境變化帶來的機會，更多是來自己身的求勝意志。
「有沒有什麼問題，現在讓你晚上睡不著覺？」「什麼是競爭？」問題簡單，解答卻不容易。「動態競爭理論（Competitive Dynamics）」的先驅研究學者陳明哲，不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎，以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人，目前更擔任全球有兩萬名會員的國際管理學會（Academy of Management）準主席。
第一課 如何辨識競爭對手？ 想拉開差距，反招新敵人
動態競爭理論，它突破了一九八○年代，以策略競爭大師麥克．波特（Michael Porter）為主流，以產業與優勢競爭為核心的分析方法，將動態競爭的概念，引入研究領域。
波特在相對靜態的產業環境下解答了，「企業面對競爭對手，怎麼做得更好，或更不一樣。」那麼，陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了，在急遽變遷的商業環境之下，「企業可以怎麼做，來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課：「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」， 追求最後的成功。
陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列（Gillette）在九○年代面臨的兩場商戰為例，說明競爭對手並不經常如企業所設想的，那麼容易辨認。吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期，因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach，而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌（Schick）刮鬍刀，只能扮演市場後進者。這場戰役，看來吉列是占了上風，然而，吉列沒有想到，當它決定在一九九六年購併金頂電池（Duracell）後，卻為它引來事前完全沒有想到的競爭者──勁量電池（Energizer）。
一九九六年正是吉列最為賺錢之際，當時全球一年要用掉兩百億片的刀片，其中的三○％是吉列公司生產的，滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營，以七十八億美元收購金頂。當時的吉列年報指出，兩個品牌有高度國際市場互補性，購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。有趣的是，這一回合的競爭，在吉列的設想之中，無非是拉開與對手舒適牌的實力，所下的一手棋，不料，卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購併了舒適牌刮鬍刀，第二回合捉對開打的，變成了吉列與勁量，本來是單點競爭的局面，頓時變成了多點競爭，完全是料想之外。
第二課 如何解讀競爭對手？ 站在對方角度思考是關鍵
2009年十一月鴻海購併奇美電時，當時媒體報導的焦點都是對友達的影響，鮮少有人注意到，鴻海購併奇美電在價值鏈整合上，直接威脅了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日後勢必要反擊，問題只是何時反擊，在哪裡反擊。回顧二○○九年十一月十四日，群創與奇美電合併記者會，鴻海董事長郭台銘談起合併效應時，曾經表示：「李在鎔（三星電子總裁）明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到，三星從此之後會將奇美電視為競爭者，然而卻沒有料到，三星回擊的方法，竟然是向歐盟告密。
陳明哲指出，動態競爭理論講的就是，競爭是你來我往的，有動態與相對性，「當我打一拳出去，對手會不會回擊，如何回擊，是一拳？還是一拳加一腳？是打同一部位？還是不同部位？是現在反應？還是以後反應？」
三星與奇美電帶給CEO的啟示是，不僅要自問，是否已經成功辨認出競爭對手；更要問，你是否成功解讀了對手。就像外界直接將奇美電與友達視為對手，一般說來，企業辨認同業的競爭對手，遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。分析對手的第一步，是先就市場的共同性，以及資源的相似性，界定出競爭者。「如果從資源的角度來看，FedEx的對手，不只是UPS，或是DHL（知名快遞業者）等，而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪（Wal-Mart）。」陳明哲說明，隨著觀點不同，競爭者定義自然也有所不同。
第二步則是針對競爭者做捉對的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭？」「對手是否有動機競爭？」「對手是否有能力競爭？」這三個要素，是驅動對手採取行動的關鍵，缺一不可。重點是，分析這三大要素時，必須站在對手，而非自己的角度來思考。接下來，第三步才是分析對方發起攻擊，以及己方做出反應的可能性。最好，能夠在這個過程裡，降低對方的競爭意識，或建立起自己的反擊能力，換句話說，就是建立「反擊障礙（Response Barriers）」，讓對方低估你的實力，或高估競爭的困難，而降低回擊意願。有太多成功企業，都是利用「反擊障礙」，降低對手敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。
第三課 如何掌握對手動態？ 讓強者沒動機回應最高招
陳明哲指出，一般說來，廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂，賓士與BMW，對實力差距很大的企業，不會投以太大關注。然而，美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率， 結果發現，原本市占率小到僅有○．五％到五％，被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者，經常在幾年之後，大廠才忽然發現，其他類中的市占率已經達到二○％。像是全球零售巨擘沃爾瑪，在一九六二年創立初期，到一九八○年中期，有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市，不直接衝突，同時，著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時，沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢，建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。
「不管是Apple（蘋果電腦）的第一代iPhone或是宏達電的阿福機，一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應，原因並不是沒有察覺，或是沒有能力回應，而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流，但是Apple一推出第二代iPhone，卻打破了高階與低階手機的疆界，引爆了一場原本就一觸即發的產業競爭。」
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動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法
聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉，陳明哲分析企業競爭的思維，帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點，讓他得以在中國市場崛起的今天，成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點，而在兩岸的企業，則借重他對西方思維深入的闡述。
大學畢業之後，陳明哲到美國念書，選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年，他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究，兩個月後，指導教授中風，他卻要與同事上台報告這項研究，而他手上握著的，僅有一頁的摘要。之後近三十年的時間，他繼續投入動態競爭領域研究，從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心，整整七年，不管是下雪還是雨夜， 他每天凌晨三點起床，利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事，」陳明哲回憶，這是他研究生涯中，最為挑戰的事。
他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫，建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法，然而在大學時，蹺課去上的國學課，四書五經、諸子百家，卻悄悄發酵，「年輕時不懂，但現在我覺得，談組織變遷，沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」
「我現在可以感受到潮流，但以前沒有，我只是在摸索，就是相信，這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路，對陳明哲來說，熬過研究初期被退稿、批評，到成為西方學術界接受的一家之言，就如同他描述那些原本不見經傳，後來厚植實力的企業一般；舞台，並不光來自客觀環境變化帶來的機會，更多是來自己身的求勝意志。
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