Michael Blog

2013/2/26
 
SAN JOSE, Calif. – Intel Corp. will build FPGAs for Altera Corp. using its 14-nm FinFET process technology in a deal that turns up the heat on TSMC in foundry and Xilinx in high-end FPGAs. The deal marks the largest of a string of publicly disclosed foundry deals for Intel to date--and its first at 14 nm--but is not expected to result in products until 2014.
  

振樺電子主要核心產品為POS系統，包括觸控式管理終端機，全系列POS週邊產品，並提供客戶多元化的選擇，例如：POS錢箱、客戶顯示器、 POS可程式化鍵盤、條碼掃描器、點陣式收據印表機、熱感應式收據印表機、觸控式LCD螢幕、LCD螢幕和刷卡器等，目前是國內POS系統及其週邊產品專 業設計、製造及自有品牌全球銷售的領航者，亦是全世界唯一一家從POS系統到週邊產品種類最齊全的企業。 
飛捷為國內最大專業 POS(Point Of Sale；銷售端點情報系統，俗稱收銀機)廠商，其餘為振樺、伍豐…等。 除了POS，飛捷也延伸研發優勢到互動式資訊服務系統（Kiosk）、多媒體播放系統（Signage）、工業控制系統（KPC）等產品線，例如統一超商裡面的ibon機台，或照像館裡擺設的相片點選機等，都出自飛捷。POS屬於工業電腦產業的一環，是用來統計商品銷售、即時更新庫存數據、紀錄顧客購買行為的電子系統，幫助零售業者提升經營效率，廣泛應用在零售、餐飲、物流…等行業。POS產業的演進深受市場和技術變革影響：

下游零售市場變化
(1) 1980年代：大型零售、連鎖通路取代傳統區域小型雜貨店
大型零售和連鎖通路日常交易量大，產品和庫存較傳統小型雜貨店更加齊全多樣，使得客戶分析和庫存管理更為複雜
(2) 1990年代：全球化供應鏈和跨國企業興起
90年代跨國供應鏈和跨國企業形成的全球化風潮，企業面對的是更遠更大的全球市場，需要更快、更及時資訊以輔助客戶分析和庫存管理。
上游技術演進
(1) 1960~1970：後台大型電腦主機、前端條碼機、ECR技術
製造商在商品出廠時直接印製條碼，而零售店家透過條碼掃瞄器讀入條碼後，就可將條碼直接傳輸給大型電腦主機，透過軟體進行庫存管理分析。這是第一代POS系統，但價格貴沒有廣為使用。同時期日本則研發出電子收銀機 (ECR)，也將日常交易的紀錄分析效率大幅提升，餐飲及零售業者開始廣泛運用，這應該算第二代POS系統。
(2) 1980~2000：分散式系統崛起：PC當道
PC科技快速發展，計算能力提高但成本大幅下滑，使第三代PC-Base的POS系統因應而生：PC主機，外接顯示器、印表機、錢箱及鍵盤…。
(3) 2000~到現在：網路、雲端 + 行動、觸控技術蓬勃發展
最新的第四代POS系統，加裝觸控式螢幕、強調多功能一體機（Touch POS），目前為市場主流。
POS產業反覆受到技術和市場交互做用而演進，面對現今和未來個人認為有兩個趨勢形成：
新興市場為未來POS產業的主要成長動能
POS在零售、餐飲產業上的發展已趨成熟，由於網路、多媒體的快速發展，也廣泛被用於其他產業，但長期來看POS已是趨緩的緩慢成長產業。在技術或大型零售、通路產業發展上，歐美都發展較早且相對成熟，全球主要的大型零售和通路商也多集中在這些國家，因此POS產業以歐美為主流市場，佔整體POS產值約70%，歐美雖然市場規模最大，但高度開發已步入成熟期，整體市場成長率不到2%，低於整體市場成長表現。反觀處於開發中的中國、亞洲新興、中南美隨著經濟快速增長，國內零售業、通路物流正開始發展，因此雖然目前佔POS產業整體產值偏低，但卻是成長最為快速的一塊，以成為各POS廠商必爭的新戰場。
雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
隨著雲端和行動技術發展，開始出現以網站、APP而非軟體形式的POS後台服務；硬體上智慧型手機和平板兼具輕巧、可觸控、低價特性，成為新的前端支付交易端點。雲端和APP(後台軟體) + 平板行動裝置(前台結帳硬體)，已可達成過去POS整套系統功用，已開始有小型、新創商家採用；大廠Google和Apple對於行動支付亦非常積極。新技術的崛起，對於現有POS軟硬體商是威脅，但如果能整合也是新機會。
應用範圍廣，少量多樣化，難有單一大廠具有絕對獨佔、寡佔規模
POS早先應用於餐飲和零售業，隨著發展擴展到銀行、旅館飯店，無人櫃檯、照片沖洗等產業，近年甚至往醫療市場、網路商務、行動商務擴展，可切入的市場應用非常廣泛。
整體市場雖大，但應用需求極為多樣化，難以透過單一標準規格大量生產，大廠無法透過其規模有效壓低成本來競爭，因此廠商組成偏向分散。最大的幾家POS廠商 (NCR、Micros、Panasonic、Radiant、Fujitsu、Wincor-Nixdorf ) 合佔約50%左右市場，另外30%則由區域型POS商佔據，沒有單一廠商能主導整體市場。因此中小廠商透過設計、客製化等利基能力，仍可在市場中享有穩定利潤。
需求應用多樣化，卻缺乏單一標準化架構，因此POS訂單多以少量、客製化需求集成；POS設備從設計、測試到實際佈建需要不少時間，一旦採用後不滿意要轉換成新POS系統，對於廠商在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，且重視採用後維修服務的長期配合。客戶對於品質和穩定性的考量勝於價格。新進者通常在資金和技術上缺乏，無法在品質上滿足市場，又無法以低價擴展規模，產業進入門檻較高。也由於客戶重視品質和客製化設計因素，POS廠商通常可以將成本轉嫁給下遊客戶，享有遠高於傳統PC硬體商的利潤率。
雖然PC硬體效能進步飛快，但POS設備講求持久和可靠性，因此多半不會採用最先進硬體規格，而是經證實夠穩定的落後硬體架構。這讓POS和工業電腦不同於消費性PC淘汰快速，產品生命週期通常5~6年。
由於POS產業並無單一標準規模，且需求多樣化，因此訂單大多為客製化設計生產。一旦客製化的POS設備採用後，要轉換成其他新系統在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，因此下遊客戶在尋找POS廠商非常謹慎。無論大廠ODM/OEM 或系統整合商委託，這些客戶在品質上認證嚴格，取得認證後也只能小量出貨，磨合一段時間後客戶才會釋出較大訂單。因此打進客戶通路不易，但是一旦取得客戶重複採用機率極高，對新進者進入形成部分障礙。
POS產業概況和趨勢：
(1) 歐美、日本等主要市場已成熟，成長緩慢低於整體市場成長
(2) 中南美、中國、東南亞等新興市場為POS產業的主要成長動能
(3) 雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
POS產業特徵：
(1) 應用範圍廣，少量多樣化，無單一廠具有絕對獨佔、寡佔規模
(2) 注重穩定可靠性和持久性 + 客製化要求高，新進者難以低價競爭
(3) 市場少量多樣化，無標準規格，大廠難以大量生產進行成本競爭
(3) 重整合能力而非效能規格，產品生命週期較長
中國POS市場發展概況
中國POS產業早期由國外大廠把持，後歷經雜牌組裝POS的低價競爭，近年來廠商已經意識到品質可靠性、持久性、和維護支援更能減低長期營運成本，於是台灣和中國自有POS品牌廠趁勢崛起成為主流。目前中國POS產業由多品牌割據：
國際品牌約佔15~20%，以IBM、NEC、WINCOR為代表
台灣品牌約佔15~20%，以拍擋、寶獲利(振樺電)、坤申(伍豐)、飛懋(飛捷)為代表
中國自有品牌60~70%，以海信、川田、桑達龍金、中科英泰為代表
以上為目前中國POS市場主要廠商，加上四通、郵通共佔中國POS市場約50%，中高階市場則幾乎被以上幾家囊括。
但也因為中國早被各家POS廠視為兵家必爭之地，各對手都急於卡位下可能導致價格競爭激烈(例如一向接高階訂單的振樺電，在中國也少見的願意接中低階訂單搶市佔)，這都對進一步削弱未來可能的成長和獲利率。
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不同的策略各有利弊：飛捷專注於硬體研發生產和代工，除了資源利用集中，還能爭取下游軟體整合商、品牌商訂單，對於取得營收規模和成長較有利，但相對的就是須犧牲部分毛利給對方賺；振樺電軟硬整合和自有品牌則享有更高毛利率，在客製化上更加彈性，但缺點就是資源較分散，品牌行銷需要更多費用。以下不同的策略發展充分顯示於兩者財務數據上：飛捷在營收、營業利益規模上勝於振樺電。當然策略不斷變動的，當飛捷規模和市佔大到一定程度時，或許就會轉為採取垂直整合策略；但以目前的規模來看，只專注於硬體不做垂直整合，對於爭取規模是相對有利策略。
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振樺電的長期經營策略：
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(1). 產品上強調自行研發、軟硬垂直整合，重彈性甚於規模
振樺電在產品策略上極強調整合性。因此不同於同業飛捷專注硬體研發，振樺電強調軟硬整合；也不同於伍豐將組裝業務切割，振樺電從線路圖、板卡、韌體、機構設計、組裝都自行設計整合。這樣的產品策略使研發成本較高，但也讓振樺電在品質和客製化彈性優於國內同業。振樺就像華碩，不只有品牌，連關鍵零件的核心技術都自有。從POS板卡（相當於電腦的主機板）、觸控晶片等關鍵零組件，陳茂強堅持in-house自己做，整台POS的自製率將近100％，同業沒有人比得上。事實上，品牌加上高自製率維持的品質雖然享有高毛利，但一手包的做法也讓振樺的成本遠比同業高
由於POS產品的生命週期平均超過5年，甚至有些長壽產品一賣就是10多年，所以售後服務就相當重要，而完善的售後服務也讓振樺受到全球顧客信賴。振樺曾經為了客戶的軟體與硬體相互衝突，派了軟體工程師大幅改寫原先的軟體程式，不多收客戶半毛錢，現在客戶在選擇合作伙伴時，除了振樺，不作第二人想。近期面對平板、雲端的新技術趨勢，振樺電亦積極投入。目前NFC非接觸式感應技術已通過國際認證，軟體上也跨入後台ERP、CRM研發整合，近期也已推出Android OS的POS，亦充分展現軟硬整合、設計製造彈性的特色。因此論客製化能力和產品整合品質，個人認為振樺電應是台灣廠商最好的。振樺已花1000~2000萬元開發NFC讀卡機，並獲得Visa組織認證。
(2). 行銷上強調自有品牌經營
在行銷策略上也和國內同業代工策略不同，振樺電是少數堅持自有品牌發展的台廠。自有品牌在市場開發上有不少優點：
(1)自有品牌下遊客戶掌握在自己手裡，客戶黏性較高。和資源大的品牌廠直接競爭，客戶開發難度較高。
(2)景氣不佳時無突然砍單疑慮，訂單衝擊較低。景氣好時品牌大廠因供不應求容易釋單，代工廠營收和規模表現此時較佳
(3)不用分享部分毛利給下游整合廠或是品牌廠，毛利較高，但人力、行銷的費用上高出代工廠許多。
飛捷以代工接單為主，必須有充足產能應對下遊大廠大額突然訂單，因此資本支出較為積極。但投入資金大額，如果發展不如預期無法回收資金的風險也較高；振樺電發展自有品牌，較無代工廠突然大額訂單的爆發性高成長，因此適合緩步增加產能，投入資金無法回收的風險也較小，較為穩健。綜合以上品牌或代工策略各有優劣，振樺電雖然規模不高，但憑著整合性強、品質良率高、一路走來始終堅持自有品牌，在產業、市場都已具有知名度。
美國和歐洲正是振樺電營收主要兩大來源，07年前合佔約7成。目前美國營收在海嘯後雖逐步復甦，但仍離金融海前一段差距；歐洲持續收到歐債影響表現不佳，振樺電100年4月整併清算了荷、英子公司，只留下德國轉投資。近三年來由於俄羅斯代理商成功推廣，振樺電目前在當地市佔率第一，在快速成長下俄羅斯已佔整體營收約20%；另外亞洲方面，在日本市場開始有斬獲，而屬於新興市場大陸、印度、馬來西亞09~10年也開始貢獻營收，使亞洲佔整體營收比例由14.75%到2011年上升為22.8%。
中國、東南亞佔目前佔整體營收比例不到7%，今年大幅成長估計也只約佔10%上下而已。新興市場通路佈局逐漸完成情況下，俄、中、東協十國的收割將是振樺電營收能否成長的關鍵。近年來在俄羅斯、中國、印度、馬來西亞、東南亞擴張，行銷和管理費用反而持續增加，營業費用率由17~20%上升到海嘯後22~27%：中國目前35省的代理商都已佈局完成；就上市法說會中董事長言談，東南亞、東協十國佈局前置應該今年初就會就緒，這代表營業費用再大幅增加的幅度有限。
歐美市場較為成熟，對於品質較為要求，價格上較不敏感，因此07年前振樺電以中高階產品定位發展歐美市場。但08年後歐美需求疲弱，為了彌補歐美需求缺口，振樺電開始轉向新興市場。新興市場尚不成熟，產品需求為中低階，且對價格較為敏感，因此振樺電08~09年推出低價POS-FORTIS系列，目標就是取代新興市場較為流行的ECR(電子收銀機)。近期對於中國市場發展，振樺電也強調：短期以中低階POS搶佔市佔率為優先，目標先拉高市占率，直到市場逐漸成熟後，才會推出高階的相關產品。
中低階產品策略雖然有利銷售量和市佔率成長，但卻也帶來一些負面影響和犧牲：
(1) 中低階產品轉變，使整體毛利率略危下滑。在競爭者眾的情況下，要注意削價競爭是否可能越演越烈。
歐美市場2013年難以成長，北美預估長期營收貢獻降至25~30%，俄羅斯目前已是公司第2大市場。中國POS品牌商將進行洗牌，東芝併入IBM的POS部門後，加上中國反日情節高漲，給了其他POS競爭廠商很大的成長空間與機會。 目標中國3年營收貢獻翻倍達10%，拿下5%中國市場佔有率。
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飛捷的長期經營策略：
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(1) 專注硬體設計製造和代工，不強調垂直整合和品牌
不同於振樺電以軟硬體整合策略、強調自有品牌，飛捷只專注於硬體設計生產和代工，也不強調自有品牌發展，而是盡力與拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商和品牌商，透過合作共享利潤。飛捷是台灣最大專業POS代工廠，年出貨量約15萬台左右，名列全球前5大廠，今年市佔率10~11%。
飛捷專注硬體代工，盡力拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商，這樣策略有力爭取這些下游訂單，對取得營收規模和成長較有利，因此飛捷是目前台廠營收規模最大POS廠；但換取的代價為需讓出部分毛利給合作夥伴下，因此毛利率較自有品牌廠為低。雖然飛捷代工為主的策略犧牲了策略，但也省下為行銷品牌和管理自有通路的費用，在營業費用上反而較自有品牌廠低了不少，一來一回和同業在營業利益率上相差不遠，甚至更高。
飛捷訂單來源有三種，其一為 ODM，主要客戶為全球最大彩券機商 NCR，飛捷將產品放在NCR 網站銷售，每年平均有 3~4 款主要產品，該產品約佔營收比重 10%~12%。第二種訂單來源為專案，飛捷與主要為全球工業電腦大廠如：IBM、富士通、G-Tech、7-11…等直接接觸，並取得 POS、Kiosk、Panel PC 等產品代工訂單，每次出貨以一個專案產品出完為止，由於飛捷製造技術精良，每年專案約占營收比重 40%~45%。最後一項為透過區域型 SI(系統廠商)取得訂單，屬於大部分工業電腦取得訂單主要來源，占為營收比重也約為 40%~45%。金融風暴期間，公司積極拓展二線 SI 訂單，簡單、便宜、功能適用的POS，飛捷為其代工，使得飛捷 2009 年營收逆勢成長 3%，今年則大幅成長超過30%，表現優於其他工業電腦廠。
(2)儘量擴展POS產品線策略，滿足多樣化市場
飛捷對於新市場、產品線開發和延伸非常積極。從2000年轉型為POS製造商，2005年由POS延伸出KIOSK(自助資訊導覽機)產品線，並成功爭取到超商的訂單，我們在小7常使用的iBon就是飛捷出廠2008年再由KIOSK延伸出Panel PC – 平板電腦產品線 (強調觸控、主機和螢幕合而為一，體積輕巧，懸卦或加上腳架或其他週邊，就可成為POS或KIOSK)；2009年手持無線handheld POS相關產品開始出貨；2010年延伸至醫療照護市場(Bedside terminal)，爭取到歐美兩客戶採用，今年出也拿到台大醫院訂單。
在產品組合方面，POS 約占營收比重 80%，是最大產品，其次為Kiosk(多媒體導覽機)11%、Panel PC(螢幕看板或數位看板)8%，其他零組件占營收比重 1%。毛利率方面，POS 價格競爭較為激烈，毛利率較低，約 25%~30%，由於該產品毛利率低，公司希望多角化經營，往利基性產品如：Kiosk、Panel PC 等發展。Kiosk(多媒體導覽機)單價高達 2,000~3,000 美金，是一般 POS 的 5~6 倍，毛利率高達可達 30%~35%，是近年來公司發展重心。Panel PC 因為用途主要在醫療、捷運、警車…等，市場雖小，但單價也高，毛利率可達 35%。
為了滿足產品需多樣化，設計彈性客製化，同時又必須加快生產即時交貨，飛捷在生產上採用模組化：將大系統各部份拆成許多小模組，類似"樂高"的概念。小模組在規格上統一標準，因此零件可以統一採購，統一生產也可以加快流程；在客製化上可彈性增減各個模組，以符合客製化需求。透過模組化、整合新技術積極擴展產品，飛捷持續跨入POS延伸而出的新市場，滿足多樣化需求也讓自身規模在整體市場提升。
新產品方面，長期布局零售、餐飲等領域，並著手開發手持式POS產品兩年，利基點在於一台桌上型點餐POS機，可以衍生三至四台的手持式點餐POS機，目前一個月出貨量已達300至400台，預估2010年出貨量可望達3,000至4,000台。就單價來看，目前桌上型POS單價平均約在800至1,000美元，手持式點餐POS機會落在400至500美元，估計單機毛利率可達40%以上，預期明年可望放量達1萬台規模。
在醫療方面，策略為與具備軟體整合能力，且已打入醫療體系供應鏈客戶為主要目標，主打醫療照護市場，單價高且毛利率達40%至45%，目前已有一歐洲客戶在出貨，營收貢獻單月僅約4%至5%，預期年底美系及南歐的新客戶加入之後，營收規模將持續擴大。Touch POS也將成為POS未來主流，而飛捷在Touch POS技術上領先同業，目前所出貨的POS機台有九成都是Touch POS。此外，公司研發多年的醫療、Mobile手持式點餐機及車用廣告播放機等新產品，都將開始陸續出貨，毛利率都達40%至50%，未來出貨量放大對獲利助益值得期待。
飛捷的過去的營收的大宗一直是歐美兩區，到2011年兩區域合計佔整體營收77%。09年金融海嘯後公司的產能利用率一直處於緊繃狀態，雖然2010年加開產線，由原來兩條SMT增為3條SMT產線，但產能利用率仍然居高不下，使得接單必須有所選擇，無法全部承接。
(1) 產能擴增，將不再是成長瓶頸
飛捷2010年透過發行可轉債增資8億元，於林口華亞園區興建廠房擴充產能，預計2014年全部完工。今年第2季華亞新廠已開始採用，對產能提升開始有助益，估計產能由原本18萬台上升至26~30萬台；完全完工後SMT產線將由現在的3條增為7條，產能增加1~2倍。產能限制紓解使飛捷能全力承接訂單，對於成長是一大助力。
(2) 歐美成長趨緩，新興市場為成長焦點
飛捷歐美營收佔比高達80%，須多元化布局亞洲及日本分散風險。2012年中國估僅佔飛捷2~3%，2013年拉高至3~4%。目前中國、東南亞佔飛捷整體營收比例偏低。大陸子公司自己的營運目標不在賺錢，而是以衝刺銷售台數為目標，要替台灣貢獻更多的銷售訂單。 
飛捷自2001年發展中國市場，以轉投資的飛蕊負責中國業務。2009年開始策略上明確以拉攏代理商、經銷商為合作夥伴，不直接接觸市場，並撤除廣州、北京分公司，只保留上海單一辦事處。2010年開始轉虧為盈，且終於連三年(到近年Q3)持續獲利，不過份額佔飛捷整體獲利仍然很低。因為產能填滿需求急切，加上IBM造成的中國市場變動，因此飛捷今年將改採少見的自有品牌策略，和中電合作主動出擊，直接搶佔中國市場。但風險就是有可能影響和原有品牌廠客戶關係。透過中電的官方關係，飛捷應可順利繞過中國的潛規則。中電目前是中國500大分銷商中排名第13強的通路商。在大陸有12家分公司及辦事處，銷售通路和物流網絡密集。透過直接現有通路優勢，飛捷可以快速接觸到廣大市場面。
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由於振樺電替子公司背書的金額達257百萬元，和母公司負債相比高達37%，如果子公司的償債能力不佳，會對母公司財務結構造成壓力。綜觀八年來合併負債比率約在34%以下，以絕對數字數值來看偏低。振樺電長短期金融負債金額偏低，佔總資產在8%以下，實質附息借款比例很低。再以更嚴苛的現金對流動負債來看：振樺電的流動資產組成現金佔約40~50%，且光以現金幾乎就足以償還全部流動負債：轉投資都是POS相關技術研發、或是海外業務的延伸，且大部分持股超過五成具有控制權，會定期以合併報表公開業績，轉投資還算透明。
振樺電的董監持股比例21.25%，其中董事長陳茂松、總經理和董事陳茂強、董事兼副總陳茂榮為創辦兄弟，三人持股(含透過台新信託專戶持股)就高達13.57%。
飛捷長短期金融負債比例低，財務結構穩定，但須注意可轉債對獲利的稀釋，轉投資屬於本業延伸，並固定會在合併報表揭露，短期週轉能力極佳。泛董監持股比例高於20%，和股東利益較一致，代理風險較低，董監酬勞佔稅後淨利比近年來低於3%，並未過於圖利經營階層。
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振樺 Leader
陳茂強先生，台南市人，成功大學機械系畢業，現任振樺電子股份有限公司總經理。 振樺電創立於1984年，早期從事PC相關買賣業，於1991年轉型為POS製造商，是台灣POS業界的老牌公司。在1991年當時PC的規格、標準尚未完全成熟，於是振樺電從錢箱、鍵盤等POS周邊開始切入。靠著自行摸索研究規格、機構、IO介面，1996年率先推出台灣第一台PC-base POS，可算台灣POS界的始祖級公司。從看別人臉色做代工，到走上品牌之路，振樺如何以「置之死地而後生」的策略，突破IBM等大廠的壟斷，打入全球最大POS市場，成為美國前三大通路商合作對象？
時光倒回十年前。振樺電子總經理陳茂強，飛往美國拜訪大客戶。在客戶廠裡，陳茂強驚見，自家代工的銷售點資訊管理系統（POS，Point of Sale System），機台上貼著「made in Taiwan」的黃色小標籤，不知何時被換上「Product by USA」的白色長標籤。「你產品做得不錯，但貼made in Taiwan會賣不好。」
回程的飛機上，陳茂強鬱卒到睡不著。一回到台灣，嚥不下一口氣的他，便直接把made in Taiwan刻在做機台的模具上，防堵客戶偷換產地標籤。這舉動激怒客戶，訂單全砍，重創振樺營收四○％，還因合約導致振樺三年內，無法將同款產品賣入美國市場。企業轉型成功最重要的是領導者的態度，「領導者ready，其他就ready。」陳茂強當年的無法妥協，讓振樺置之死地而後生，義無反顧地走上品牌之路。
如今以自有品牌「Posiflex」打入被IBM、NCR等國際大廠寡佔的全球最大POS市場美國，終端客戶包括環球影城、美國最大養護資訊系統供應商Resource System、美國最大高爾夫球俱樂部Club Corp，國內包括SOGO百貨、OK便利商店、85度C、摩斯漢堡等。去年，振樺更率先成功將POS系統運用到選舉註冊機，打進曾在兩千年美國大選計票出現爭議的佛羅里達州，而引起注目。
POS的硬體門檻並不高，難度在於整合與設計，牽涉到機構及軟硬體相容狀況。但這對從基本線路圖、韌體、板卡等核心技術都一手掌握的振樺特別吃香，曾有客戶發生硬體和軟體不合，陳茂強立刻派工程師免費修改軟體迅速解決問題。「品質是設計出來的，不是製造管理出來的，」陳茂強說。從原料進貨開始，陳茂強要求採購和生管一起稽核，研發部門進度落後，嚴格不假詞色的陳茂強親自留下來盯場，挑燈夜戰也要解決問題，「總經理寧可前端設計就做好，不要事後才檢討，」協理呂恆曉說。
這點工程師的龜毛，讓振樺的產品在一九九七年獲得日商日立的注意。日本人對品質的要求是有過之而無不及，特別是壽命五到七年的POS系統，每天面對使用者各式使用習慣，最重視耐操程度，機器穩定度是大關鍵。日立要求陳茂強模擬各種使用環境做測試，「品質是基本，日本人看的是五年後機器的狀態，」陳茂強藉日本人練兵，練強產品的等級。
三年多前，美國環球影城找上振樺。剛開始只有六百台的訂單，但是資金雄厚，向來只用一級品的環球影城，捨棄IBM等國際大廠找上振華的實績，成為振樺在美國市場的利器，陸續獲得包括美國前兩大通路Scan Source和Blue Star的青睞。去年，振樺花了半年設計出的選舉註冊機，整合包括電子簽章等特殊功能，通過認證打進佛羅里達、北卡兩州，「佛州曾出過問題，通過他的認證，其他州就容易了，」陳茂強看好二○○八年美國總統大選的商機。「振樺在美洲市場很出色，」去年也在美國設立分公司的POS大廠伍豐電子董事長特助蕭立君表示。
飛捷Leader
飛捷董事長林大成是創辦人兼CEO，他歸納了五點特質：冒險、專注、創新、聚焦及耐心。 「我天生有冒險性格，不服輸，」林大成的個性適合創業，當年標會湊20萬，獨自開創飛捷。台大電機系畢業的他，分析班上同學出路時指出，約有1∕3是科技業董、總、副總字輩的，1∕3做老師，單純只做研發的也有1、2成。顯示個性、企圖心對一個人的發展有很大影響力。
林大成認為，雖然有人建議飛捷可走自有品牌之路。但他心中十分堅定，如果是對消費者的品牌（B2C），他不做；但對企業的品牌（B2B），飛捷已小有名氣。「把產品做得更完善，帶進更多的創新，與客戶更緊密的關係，就是飛捷持續成長的動力，」林大成說。飛捷期許自己是point of service，而不單單只是一家point of sale公司。

19年前，他夢想能成為筆記型電腦（NB）的領導廠商，卻事與願違。後來臨危轉向，捨棄廝殺激烈的紅海市場，游向紅海外的小藍海，讓他成為歐洲強固型NB的第一品牌，不僅幫股東賺大錢，毛利還是龍頭老大廣達的五倍多。他就是茂訊電腦的董事長兼總經理沈頤同。位於台北縣深坑鄉一棟屋齡近20年工業大樓的七樓，寬敞的辦公室旁就是台灣最後一條、也是毛利最高的NB生產線。很難想像，這個不起眼的廠房卻是世界軍工規、強固型NB的生產基地。
1990年代，台灣只有倫飛與茂訊兩家NB業者，仁寶、廣達紛紛加入NB戰場後，競爭愈形激烈，彼此為搶單，工廠愈蓋愈大，獲利卻愈壓愈低。1997年，美國軍方為縮短製程，開放向民間採購NB，透過茂訊的瑞典獨家代理商引介，拿到一筆300台訂單，在瑞典軍方來台指導下，六個月就完成交貨，茂訊捉到強固型NB的製作竅門，專攻軍工規NB。
「軍方體系很難攻，要耕耘多時才有可能開花結果，」沈頤同說，這都是靠茂訊與眾不同的銷售方式。早期，絕大多數NB廠商都採複式代理權，唯獨茂訊採獨家代理，在北歐、澳洲、英、法、德、美都只有一家代理商。茂訊所有採購都要透過獨家代理商報價，即使有客戶主動找上門，還是主動轉介給地區代理商，不搶生意。就是這種互蒙其利的合作關係，茂訊才能攻下封閉的軍方市場。

鈊象(3292)為國內最大商用遊戲機(Arcade Game)廠商，專長在於商用遊戲機的軟體、硬體、機構之設計、研發、製造、行銷與售後服務。早期商用遊戲機多把持在日本廠商如 SEGA等手中，鈊象在 90 年代草創之初便堅持自有品牌”IGS”及關鍵技術自行研發，目前鈊象已完成五大洲、四十五國的市場佈局。鈊象 2000 年開始投入 PC Game 研發業務，並開發出經典的棋牌類遊戲”明星三缺一”，後續在音樂類的商用遊戲機也有所擅長，並在 2007 開發出膾炙人口的”唯舞獨尊”(獲 2007 年 Game Star 年度大賞與最佳連線遊戲，隔年台北國際電玩展也取得休閒遊戲類金獎)。公司在 2003 年跨入線上遊戲研發領域，以期在商用遊戲機市場外另闢成長動能，2004 年興櫃掛牌並獲經濟部中小企業磐石獎，同年成功開發連線撮合遊戲平台”Game 淘”，2007 年順利掛牌上櫃。鈊象近年在商用遊戲機與線上遊戲業務穩定成長下一直是營運獲利資優生，至今仍為台灣遊戲產業獲利最穩定的廠商之一。
鈊象電子以成為大中華區遊戲研發旗艦及世界級遊戲公司為願景。 目前主產品業務為 1)商用電子遊戲機(Arcade Game)，其中包含模擬機台(競速類)與益智類、娛樂類等遊戲，主要市場為中國、台灣、義大利、美洲等。2)網路連線遊戲（Internet-Linking Game）其中包含MMORPG(客戶端線上遊戲)以及連線休閒遊戲(棋牌、音樂類)。 鈊象近年來 EPS 均在 10 元以上水準，年營收除 2010 年外均有所成長。
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原相預估，Q4季遊戲相關產品出貨僅較第3季小幅下滑，營收比重從19%略降至17%，加上光學滑鼠營收將將季增5%至10%，因此本季營收有望季增5%以內，呈現淡季不淡，隨著任天堂Wii U熱賣，法人樂觀認為原相本季營收季增幅度有機會超過5%，優於預期。
PC需求不振，原相光學滑鼠前景面臨挑戰，公司積極擴大其他應用降低衝擊，近期在光學指向感測器（OFM）成功獲得日本索尼（Sony）最新推出「Duo 11」採用，董事長黃森煌表示，2013年在擴大營收下，光學滑鼠應用占整體營收將不超過70%。 
原相3Q12合併營收結構是光學滑鼠70%、遊戲機產品18%與其他(含光學觸控)12%，合併營收10.41億元，QoQ+39.5%，毛利率43.1%，稅後EPS 0.94元。 預估原相滑鼠2013年營收43.3億元，相較2012年預估25.7億元，YoY+68%。不過滑鼠毛利率因原相需支付權利金，故負面影響滑鼠產線的毛利率約5%~6%。原相新產品營收貢獻尚未發酵：(1)原相05/2012購買Avago的觸控板技術，目前與客戶合作開發中；(2)Remote controller(與Wii操作類似，採用紅外線對焦)操控TV的方案，目前應用於對焦STB進度較快，營收貢獻小量。

不管全球排名第一的耐吉（Nike）運動鞋，或是法國人引以為傲，歐洲最大、全球第二大的迪卡儂（Decathlon），以及中國國產第一運動品牌李寧，這些鞋子的售價從一千元新台幣到一萬元不等。但是很少人知道，這些相當受歡迎的多功能鞋，研發與製造者都不是來自歐美企業，而是台商鈺齊國際集團。生產的登山鞋種類齊全，從平地到海拔五千公尺之間使用的產品都能製作。身為代工廠商的鈺齊，怎能在運動鞋產業群聚的福建，殺出一條血路？
林董很有自信的表示，一般運動鞋就只有平地看得到，但鈺齊的產品從水上用的朔溪排水鞋、高山用的雪地登山鞋甚至是極地使用的重行雪地靴，應有盡有十分全面，功能上更可以做到保暖、導電等各種特殊功能。當然這類的產品由於品質要求較高，單價與毛利率自然也是高人一等，更形成強大的進入障礙。
鈺齊為運動鞋及戶外專業鞋代工製造廠商，生產基地有福建和誠廠(每月65萬雙)、長誠廠(每15萬雙)、湖北襄誠廠(每月25萬雙)，越南廠(每月20萬雙)，以2011年產品組合來看，運動鞋、戶外鞋營收比重為38%、59%，運動鞋為慢跑、健行使用，毛利率約為12%，戶外鞋產品功能性要求更高，毛利率可達21%，鈺齊戶外鞋佔比較高的營收，也與寶成、豐泰做出區隔。代工客戶比重NIKE(23%)、Decathlon(17%)、Columbia(10.3%)、Meindl(7%)、Salewa(5.6%)、李寧(4.5%)...地區銷售來看，歐洲49%、中國27%、美洲18%、亞洲不含中國6%。共涵蓋了30幾各國際知名品牌，客戶並來自歐、美、亞三洲，高達3000種以上的鞋款，有效避免客戶與區域過度集中的問題。
比起運動鞋每張動輒上百萬雙的訂單，登山鞋每次的下單量大概只有五百到一千雙，但是每雙多功能運動鞋的利潤，卻是運動鞋的一倍。鈺齊擴張除了「擴產」同時也在「產品線的擴充」，現在也切入像女生愛穿的雪靴之類的時尚鞋，並投入有保暖、導電等特殊功能的高單價鞋種，每條生產線都可做到「少量多樣化」，也就是一條生產線約50人、卻可同時製造4種型體的鞋種，且都是高單價的產品。

新巨企業股份有限公司，成立於1983年4月，成立之資本額為新台幣200萬元，成立之動機在於當時台灣政府獎勵出口的背景之下，當時電子業主要發展除金寶電子為首的電子計算機外，英業達、大霸等為數眾的電子公司以生產並出口電話機為主要業務，當時電話機內之主要元件之一為微動開關，而微動開關皆進口自日本及歐美，新巨企業成立的宗旨為創立一家擁有自有品牌的台灣微動開關工廠。
在擁有自有品牌的理念下婉拒了日本及美國大廠OEM的要約，朝自己研發模具技術及自動化來強化公司核心競爭力，但長期下來總是無法在市場上有所突破，市佔率一直無法突破3個百分點，於1989年才猛然發現發展瓶頸在於此行業的獨有特質，微動開關佔產品成本比例甚低，家電產品的關鍵零組件、安全性為優先考量，產品開發時間長、進入成本低，也因此微動開關產業高度集中與先佔優勢。新巨企業為突破此一瓶頸，努力的研發，1991年拿下亞洲第一家通過10萬次的安全開關(當時日本開關界尚無法通過此高門檻)，作為品質保證的策略手段，通過後雖取得客戶感觀上的改變，但亦無法改變先佔優勢的遊戲法則，市場上的努力陷入死胡同。為尋求公司未來發展，在微動開關行業垂直整合並無任何意義，且此開關業之同業皆是國際大廠，如日本的National(松下電器)、Omron(立石電機) ，美國的honeywell、cherry等，規格皆是新巨公司的上千倍，除非策略改變，否則並無新巨立足的空間，而在當時日本Omron及美國honeywell等大廠皆已在中國大陸進行與大陸廠合作階段，使得新巨前景更加危急，在此環境下唯有產品能獲得突破性的改變，否則僅有尋求市場的轉換，因此異業併購變得不得不行。
於1994年併購鈺能，並藉此跨足電源供應器產業，此後歷經併購的磨和、策略的思索、公司上櫃，以及產業環境的起飛，轉型為高階電源供應器的廠商。新巨為國內少數利基型高階電源供應器廠商，產品線集中在300~2,000W，生產模式以少量多樣客製化為主，約佔整體營收之70~75%，其餘微動開關、鍵盤及壓電陶瓷等，則各佔營收約20%、5%及2%

信邦電子創立於1989年，主要經營各式電子零組件如連接器、線材及模組化產品等製造及買賣業務，2001年成為股票掛牌的上市公司。集團營運據點橫跨兩岸三地、日本、韓國、美國及歐洲等地，客戶群包括GE、Motorola（Symbol）、M-Flex、Denso、Philips、Garmin、Schneider、友達、奇美、大陸金風等。
如果生產五十萬條連接線，我們絕對拚不過鴻海，五萬條，可能還不行，但是五千條、五百條，或是五十條兩天交貨，鴻海可能就拚不過我們」，主攻高階數據連接線的信邦電子董事長王紹新如此形容與鴻海的不同。 彈性成為信邦應對競爭者的最大利器，「鴻海是做自助餐店，只想吃飽的客戶可以找他，信邦是牛排館，客戶要三分熟、五分熟、全熟的牛排，我們的廚師都能在最快的時間做出來。」王紹新如此比喻。

豐藝電子成立於1986年，從經營半導體代理商起步，應用領域包括IT、產業應用、通訊、車用、消費性電子市場，並於1999年開始著眼於系統整合業務，發揮軟體、光學、機構、機電技術，提供從研發到製造的完整解決方案。2007年，為強化軟體方面的技術能力，豐藝電子併購軟體開發商遠聯科
技成為旗下子公司，提供完整軟硬體產品與系統開發服務。
豐藝電子在全球擁有 420名員工，其中包括120位行銷業務及研發工程專才，資本額18.14億元，總公司社於台北，分公司據點包括上海、深圳、香港等地，辦事處據點包括台中、高雄、廈門、北京、昆山、青島 、新加坡、日本東京、美國加州Irvine及歐洲荷蘭鹿特丹，於2002年上櫃，2004年轉上市。
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(1) OBU Market share - NIM
 
Offshore lending remains the relative strong growth area due to USD funding cost remaining relatively low compared to CNY and ASEAN currencies funding rates. We believe the structural trend is that USD lending will continue to show better growth than TWD domestic lending. Since June, the USD 3M Libor rate has dropped 11 bps to 0.35%, making the USD even more attractive for borrowing. Large-cap banks (Mega and Chinatrust) have a better franchise to fund USD loan demand.