HTC執行長周永明曾提到，HTC已經提早達到第二階段品牌計畫預先的目標，因此2010年HTC已啟動品牌計畫的第三階段，要將HTC從過往的「科技品牌」定位，一舉轉型成行動風格體驗（mobile life style experience）的代名詞。
「我們是用segmentation（區隔）、市場趨勢來運作的，」王景弘解釋現在的HTC 的產品規劃，都是奠基於對市場、消費者的長期觀察與瞭解，以科技為後盾，為消費者提供一系列的行動風格體驗，不會隨著市場跟風起舞，「我們希望消費者不只是有聽過HTC，還要有 brand preference（品牌偏好）。」
HTC: 機海策略 + Facebook 社群手機 〔缺明星級產品〕
HTC北亞區總經理董俊良解釋，推出多款手機的策略背後，是希望切合不同消費者的需要，打入不同消費群。HTC 2011Q1已公佈近 9 款新 Android 手機，如果仔細端詳每款的硬體規格，可以發現彼此其中硬體差異性並不高，主要針對全球不同的電信業者進行客製化，與 Key Feature 做差異化，異中求最大值的硬體元件共用，除了僅可能的延續平台開發經驗外，主要想的也是提高採購的談判優勢，降低零組件成本。
2011年各大廠 Android 手機大舉出籠，除了開發門檻逐漸降低，Me Too 的產品也是越來越讓人眼花撩亂， HTC 除了以機海策略滿足不同電信業者（消費者）需求外，並且與 Facebook 合作開發以高度整合社群網路作為賣點的 Salsa 與 Cha Cha Cha，差異化已漸入紅海 Android 手機市場。【事後證明Facebook 銷售慘澹】
HTC Rhyme（音韻機）問世象徵了 HTC 這個年輕的品牌進入一個新時代，2012 年 HTC 的品牌策略除了堅持在科技上的繼續領先對手之外，還強調更為人性化和個人品味的展現並考量消費者在生活不同層面所需的配件。為了提升使用者體驗，最近 12 個月以來 HTC 先後完成了多筆收購案：包括英國行動傳輸業者 Saffron Digita、行動雲端服務DASHWIRE、線上遊戲公司OnLive 與美國 OnLive Inc.（雲端遊戲公司）的併購事宜，以及 1,000 萬美金取得 KKBOX 增資後的股權 11.1%。
2011年 9 月 HTC 又宣布將攜手中華電信搶攻數位匯流商機。透過中華電信計劃入股 HTC 轉投資公司華達數位來共同整合多媒體內容傳輸平台（MOD）、平板電腦及智慧手機等跨平台應用，合力打造數位內容互動應用。
2011 年 8 月 11 日 HTC 又斥資 3 億美元收購高階耳機廠商 Beats Electronics 的多數股權，此動作讓智慧型手機同業感到措手不及！Beats Electronics 創立於 2006 年，其創辦人是傳奇音樂人兼唱片製作人 Dr. Dre 與 Interscope Geffen A&M Records 唱片公司董事 Jimmy Iovine。旗下產品包括許多使用者耳熟能詳的魔聲耳機（Monster Beats）、線材以及音響周邊產品，受惠於 Interscope Geffen A&M Records 唱片公司的支持，魔聲耳機請到不少世界頂級流行歌手代言，例如 Lady Gaga、Justin Bieber 等等。
宏達電執行長周永明認為 Beats 最大的特點在於其引領消費者潮流的能力，所提供的是一種與眾不同的品牌體驗。他相信雙方緊密的策略性合作將可提供 HTC 手機用戶無懈可擊的音質體驗。隨著擁有時尚設計的新產品推出、加上與 Facebook 等社群服務商更進一步合作，下半年還有包括 4G 旗艦機種在內的新機陣容將陸續上陣，這些都有助於 2012 年 HTC 品牌策略的正面發展。
在中國市場上 HTC 以國際大廠的品質加上在地化的服務來與競爭對手有所區隔，日前更與中國最大的網路公司騰訊共同推出了擁有 QQ Service 深度支持的社群手機 HTC ChaCha，這款手機設置了獨立的 Q 鍵，操作時用戶可以通過這個按鍵快速將動態或心情分享到手機 QQ、騰訊微博或手機 QQ 空間。由於各種 QQ Service 服務與 HTC Sense 完美整合，使用戶可以用最簡單、快捷的形式體驗來自騰訊最完整的服務。騰訊 QQ 在中國擁有超過 10 億會員（遙遙領先 Facebook），廣大的用戶數據都將成為 HTC 的潛在客戶群，考量到吸引學生和剛踏入社會的年輕人打開錢包購買，HTC ChaCha 產品的定價也是平易近人，隨著 HTC 產品設計更貼近中國使用者需求，該品牌在中國市場的銷售成績也將更進一步。
機海間定價策略不夠精細
Desire HD 2010年11月在港推出，但不到四個月的時間，後繼型號的Incredible S已經發售，但問題就在於Incredible S的功能更強，但定價反而比Desire HD更便宜！如果折舊如此之快，就不會變成精品引領潮流！機海戰略的最大問題點，每一款產品的生命週期太短。「宏達電沒有大量零組件採購優勢，相同市 場定位的手機，就比三星採購成本高了一○％以上，」拓墣研究員何泰慶剖析。「2011年中，我們開始調整，現在已經把產品與品牌定位下來，這是第一次整合 全球行銷資源，」宏達電執行長周永明坦言。宏達電簡化產品線，直接把HTC One系列分為X、S、V，有助於提升消費者的品牌認知程度之外，零組件採購成本的大幅降低。
「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的互信沒了，直接就 把成本轉嫁到宏達電身上，」一位供應商副總經理抱怨。加速軟硬體整合的研發速度，加深與供應鏈的合作關係，是宏達電差異化的競爭策略成敗關鍵。例如HTC One主打照相功能，快速對焦、連拍以及錄影中拍照的功能，就是切中消費者尚未滿足的需求。
Google關係生變
自從谷歌買了摩托以後，宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「（當Android升級成4.0作業系統時），宏達電比三星晚拿到Android 4.0的程式碼，只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾，但在周永明的要求下，宏達電研發部門日夜加班，讓今年新機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。
宏達電的經營困境
硬體研發的領先優勢，與電信營運商的合作關係，逐漸被對手攻破。最近兩年，韓國三星傾全集團資源，垂直整合面板與半導體，彈援三星手機，自身就掌握四成成本；而宏達電的重要零組件，幾乎都是外購而來，在成本控制上，就難敵三星。宏達電既沒有像三星的零組件供應鏈高度垂直整合，掌握超過四成的製造成本；也缺乏中國華為及中興挾中低價智慧型手機，搭配電信設備銷售的競爭優勢。
周永明的策略地圖，不斷補強「聽（音樂）、玩（遊戲）、雲端應用」消費者體驗的版圖，同時也強化手機專利權的防禦能力。從競爭策略來分析，「宏達電很清楚知道，前瞻技術與硬體採購成本不如三星，只能強化手機功能的創新，」宏達電主管直言，除非去併購周邊服務廠商，例如，音樂與數位內容的廠商，才能提升競爭優勢。「買這樣多公司，究竟宏達電有沒有能力整合？」除了併購的整合能力之外，橫跨在宏達電前面的，是一道管理障礙，經營全球品牌的營運控管能力，需要精進。
SmartPhone Industry ===================================
國際研究暨顧問機構Gartner昨公布智慧型手機銷售統計，2011Q3三星（SAMSUNG）以20.9%市佔率超越諾基亞（NOKIA）及蘋果（Apple），首度成為全球智慧型手機龍頭，宏達電（2498）以10.3%市佔率排名第5。
Competitor ===================================
Samsung: 機海 + 明星產品並行策略
Samsung Galaxy S II，並搭載數如 Super AMOLED Plus、MHL、WiFi Direct 等新科技，而僅只有 8.5mm 的厚度上更讓人印象深刻，取回 Android 陣營明星產品領導地位企圖明顯。SAMSUNG 選擇了與Apple 相同的「集中資源強打主力機種」的策略締造了巨大成功！自從 Galaxy S i9000 上市以來、每個月的全球市場銷售量均保持在 140 萬支以上，銷售6個月全球銷售量已經突破 1,000 萬支，成為 2010 年排除 Apple 產品之外銷量最高的單一智慧型手機產品。2011年4月推出了GALAXY S II智能手機，銷售7個月全球銷售量已經突破1000萬支(歐債危機還衝擊歐美需求)。
除了推出指標明星產品外，並且依照不同的族群的定位，推出了一大票的 Galaxy 系列機種，企圖以母雞（明星產品）帶小鴨（Galaxy 系列中低階機種）的拉台效應，提高機海戰術效果，通吃市場不同族群的需求。
培養用戶忠誠度
除了在智慧型手機市場攻城掠地，SAMSUNG 還仿效 Apple 的行銷策略，在多媒體播放器市場上向 Apple 宣戰。Apple iPhone 一直是智慧型手機市場上最炙手可熱的產品，而和它擁有同樣作業系統、類似硬體規格的多媒體播放器 iPod Touch 同樣備受消費者歡迎，更成為 Apple 培養用戶忠誠度的利器。現在 SAMSUNG 也開始複製 Apple 的成功模式，在 Galaxy S i9000 智慧型手機大獲成功之後，緊接著推出省略電話功能的多媒體播放器 Galaxy Player。這款產品不但擁有和 Galaxy S i9000 智慧型手機相似的外形，機內搭載 1GHz 處理器晶片、4 英吋 WVGA 解析度的 Super Clear LCD 螢幕，320 萬像素並支援高清拍攝的主鏡頭及 30 萬像素的前鏡頭更大幅領先 iPod Touch 四代。Galaxy Player 的推出代表了 SAMSUNG 在手持性裝置市場上的巨大野心，他們不僅要在智慧手機市場上挑戰 Apple 的領導地位、更試圖動搖 iPod 在多媒體播放器市場的龍頭寶座。
掌握關鍵零組件供應的隱形競爭優勢
SAMSUNG 集團在消費電子產業無人能及，垂直與水平整合能力將成為他們「隱形的競爭力」，尤其是在 AMOLED 螢幕供應鏈上的壟斷地位。在垂直整合方面，除了 SAMSUNG 之外沒有一個手機品牌能一手包辦所有關鍵零組件的製造：智慧型手機製造所需的手機晶片（擁有 IC 晶片製程代工部門）、小尺寸面板、面板背光模組、LED 晶粒、記憶體全部可由 SAMSUNG 集團內部供應。在水平整合方面，SAMSUNG 產品橫跨白色家電、黑色家電、消費 3C 產品甚至汽車。
2010 年包括 HTC 在內的多家智慧型手機品牌已經嚐到「AMOLED 螢幕供應受制於 SAMSUNG」的苦果，由於過去在 LCD 產業敢於大膽投資並不懼虧損，新一代智慧手機採用的觸控螢幕供應大多由韓國廠商所控制，Apple iPhone4 選擇來自 LG Display 的 IPS 硬屏，而 HTC 和 MOTO 多款採用來自 SAMSUNG 製造的 AMOLED 螢幕。雖然擁有明顯並突出的性能優勢，但由於 AMOLED 的製程尚未完善而導致目前 AMOLED 面板的良率遠低於成熟的TFT技術，這造成其價格較 TFT 高出約 50%。而目前 SAMSUNG 在生產 AMOLED 螢幕的相關技術上遙遙領先其他日本與台灣對手，更推出了新一代 Super AMOLED 觸控螢幕：由於 Super AMOLED 技術受到消費者的一致好評，2011 年 CES 展 SAMSUNG 又推出了第二代產品!
集團內部掌握了市場上最好的 AMOLED 觸控螢幕供應，SAMSUNG 手機部門自然是第一優先供應客戶，其他手機製造商只有在 SAMSUNG 手機部門的需求得到滿足之後，才能取得次一級的 AMOLED 觸控螢幕。也難怪至今 Apple 仍堅持使用 IPS 觸控螢幕，主要考量也是擔心關鍵零組件供應受制於人。
儘管蘋果與三星電子在智慧型手機和平板電腦上的專利權官司糾纏不休，蘋果計劃2012年向三星採購的零件金額創下新高記錄。蘋果大宗採購零件，讓三星在業界更具議價優勢，三星有信心能應付與蘋果之間的專利權訴訟。三星電子記憶體事業部門總裁全東守曾表示，與蘋果的合作關係並不存在任何負面影響。蘋果2011年向三星採購包括液晶顯示器、行動應用處理器、NAND型快閃記憶體和行動記憶體等零件；未來還有意採用三星的OLED產品。
蘋果高層仍然認為三星的零件，從價格、技術、送貨準時和應變突發狀況能力，是世上唯一能滿足其所有嚴格要求的廠商。以雙方目前合約條款來看，預估至少在2014年前，採購金額都將會增加。蘋果執行長庫克去年向來訪的三星電子營運長李在鎔承諾，在2014年底前會持續採購其零件。
目前 SAMSUNG 在非智慧型手機市場的佔有率超過 21%，是僅次於 NOKIA 的第二大非智慧型手機製造商。因此也勢必要仿效 NOKIA 制訂多層次的手機產品策略以迎合全世界的客戶不同的偏好，這包括了低價入門智慧型手機策略。作為一家非智慧型手機產品的領導廠商，SAMSUNG 希望引導其過去客戶逐漸轉向智慧型手機產品，或吸引過去使用 SAMSUNG 功能手機產品、但換機預算有限的客戶能首先考慮其 Bada 產品線。搭載 Bada 系統的智能型手機產品擁有明顯的價格優勢，操作系統卻比 NOKIA 過去大力支持的 Symbian S60架構上新穎的多。
Challenge =====================================
硬仗一：專利戰打不完籌碼變少，蘋果攻勢更猛
打不完的專利戰。「這場官司敗訴，意味著未來的戰爭會更難打，」一位在國際專利訴訟戰場上擁有十年經驗的律師表示。11月底，宏達電旗下S3 Graphics控告蘋果公司侵犯3D影像的專利官司敗訴，這讓宏達電未來與蘋果的專利戰爭，籌碼更少。
「這只是個開始，最糟的狀況還沒結束，」瑞銀台灣證券電子硬體首席分析師謝宗文在報告中指出，訴訟失敗雖然不會立即影響到獲利，但卻大幅增加日後的不確定性，加上Google到2012年之前不會釋出摩托羅拉（Motorola）的專利做為Android平台的保護，這讓力拱Android平台的宏達電，將面臨蘋果更猛烈的攻擊。
蘋果於2010年3月向ITC主張HTC侵犯該公司的十項專利。ITC曾於今年七月中宣佈初步判定結果，認定HTC侵犯蘋果兩項專利技術，分別是編號5946647的「在電腦資料架構中執行動作的系統和方法」、以及編號6343263的「序列傳輸資料的即時處理系統」，當時市場普遍認為這將會對Android陣營造成嚴重衝擊。 ITC最終是判定宏達電侵犯5946647號專利，它的主要功能是用於「資料點擊」(data tapping)，亦即能在電子郵件文字中擷取電話號碼訊息，直接進行撥號的動作。 業內人士指出要為「資訊點擊」專利解套並不困難，因為早在蘋果iPhone出現之前，黑莓機用戶就已經可以使用這項功能。
Ferragu也強調，禁售令訂於明年 4 月 19 日生效，「將給予宏達電與美國電信商充足的時間，針對違約事項找出解決之道」。雖然表上看來蘋果贏了這場專利訴訟，但我們認為事實正好相反—宏達電與Android陣營在首場戰役中獲勝；蘋果對此應該相當失望，不僅因為只有 1 項專利認定遭到侵權，而且起碼從我們的角度來看，此事對宏達電與Android在美國的發展「完全不會有影響」。
2012/11/14
蘋果與HTC專利戰和解並交叉授權10年: 庫克的盤算是見好就收，聯合次要敵人打擊主要敵人。宏達電要重回曾佔營收五成的美國市場，這是第一砲。但專利大和解的勝利煙火放完後，宏達電得馬上回到冷峻的競爭。「HTC不是因為專利官司下去的，也不會因為專利和解再起來，」一位科技大廠董事長直言。諾基亞現在沒有專利問題纏身了、摩托羅拉專利火藥無人敢挑釁，如今王者風範安在？「關鍵還是產品力，我們不會因為一個和解案就看好宏達電的未來。除非他證明銷售力、市佔率都能提升，」
硬仗二：兩大敵人夾殺產品鑑別度低，影響銷售
過去，宏達電能成功，是因為其能在歐美市場，靠著少量多樣的靈活產品策略，回應電信廠商需求，所以成功綁住了美國電信大廠AT&T、Verizon，歐洲的Vodafone、T-mobile等，這部分營收占了八成以上。但整體背景因素正在改變！歐美的智慧型手機市場飽和率已經從兩年前的二六％左右提高到五六％。這意味著明年的成長動能，勢必要轉移到新興市場。戰場改變，遊戲規則也會跟著改變。新興市場屬於開放式競爭（open market），不能再完全依賴電信商，而得直接放在架子上跟消費者溝通，產品的鑑別度變得重要。做電信廠商生意，產品穩定度可能比外觀辨識度更重要。
「（宏達電）產品的鑑別度不高，」呂俊寬評論。去年底，三星只用一支Galaxy S，在短短六個月內就賣出破千萬支，超過宏達電所有機種的總和；今年三星的Galaxy S2;，同樣讓宏達電無法匹敵；更不要說蘋果只不過延遲了iPhone 4S的推出時間，就立刻對宏達電第四季的新機出貨量產生排擠效應，逼得他們不得不調降財務預測。
網路廣告研究公司 Chitika 調查，台灣智慧手機大廠宏達電 (HTC)的產品使用市占率，過去 5 個月劇減 60.04%。2011年 10 月至2012年 3 月的網絡流量數據，HTC 手機市占率由 18.22% 銳減至 7.28%，反之 iPhone 市占則由 46.84% 躍增至 76.88%。蘋果的強勁成長，無疑是造成 HTC 急速萎縮的主因之一。因同時間三星及華為等其他廠商，使用率仍繼續溫和成長。
4Q11 因高階LTE 新機種(Rezound與Vivid 等)銷售不如預期， 僅低階機種(Explorer )賣得不錯， 4Q11 營收達1014.2 億(低於調降財測後的營收1,040 億)， QoQ-25.3%； 毛利率受到產品組合以及歐元貶值影響降至27.12%(3Q11 毛利率為28%)， 稅後獲利109.4 億， QoQ-41.4%， 稅後ESP 達13.06 元。4Q11 宏達電營運因11 月新推出兩款LTE 新機種(Rezound 與Vivid)出貨不若預期影響， 大幅下修財測， 影響新機種出貨量的原因有二： 一為宏達電新機之硬體不如競爭對手Motorola( 超薄刀鋒外型) 與Samsung(Super AMOLED 面板)具競爭力， 二為4Q11 與Apple 之訴訟案仍纏身，因此影響客戶之下單，三為iPhone 4S 排擠電信業者對HTC 下單。
Leader =====================================
周永明從緬甸僑生到世界級的智慧手機大王，憑藉的就是無中生有的膽識，為了生存，他必須走沒有人走過的路，比別人早一步踏出步伐！
周永明的父親是緬甸華僑，從事玉石生意，讀完當地的二專後，周永明跨海到台灣求學；這株仙丹花要在陌生的土地上生存，需要發揮它堅韌的生命力。為了籌措大學學費，周永明沒有時間像同年齡的台灣同學一樣，享受美好的青春歲月，而必須立即找一份工作，他到新店的一家汽車音響公司上班。當同學打工賺錢、玩樂時，已經出過社會，年紀比同學大三、四歲的周永明自知時間有限，大學四年他就時常關在圖書館裡吸收電腦相關知識，增加自己的功力。
進入當時許多人擠破頭的外商，周永明的頭銜是資深工程師；而卓火土給這位小老弟的第一份工作，也是惟一的一份工作，就是一張Ａ４大小的白紙。「你去想一想，怎麼調整架構，才能做出一台低成本的高階圖形處理器。」卓火土說。
當時ＩＢＭ的個人電腦處理圖形奇慢無比、但也是奇貴無比。周永明的任務就是從無到有，重新設計一個全新的電腦。「從晶片、主機板到軟體都要自己設計，完全沒有參考的例子。」周永明坐在椅子上回憶，手向空中比畫著，這時的他，才稍微顯現熱情，放下優雅冷靜的身段。
有半年的時間，他整天都是在焦慮中度過，「我跟卓火土說，我要去寫軟體，不要做這個工作了，一直在想覺得很煩！」他說，卓火土要他，「再堅持一下下。」約莫又過了半年，卓火土從美國打越洋電話回來給周永明；周永明向卓火土報告自己「空想」出來的結果，「ＯＫ！來做吧！」卓火土乾脆地下令。
從晶片、主機板、機器的架構語言，到終端產品，一個一個零件從那張白紙上的圖形變成實品，最後，一台成本只有市面上四分之一，效能卻是五倍的迪吉多高階圖形處理器終於誕生，熱銷了整整五年，中間不曾出過問題。靠著無中生有的突破，周永明成為迪吉多的英雄。
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