close
From 商業周刊 2012年8月6日
外資購併日本企業的金額，在去年創下二○○九年以來新高，但表面上的熱絡，卻隱藏不了購併活動的暗流，不少企業因不了解日本，落得空手而回，甚至兩敗俱傷的下場。全世界第三大量販店特易購（TESCO）購併日本通路，想複製成功經驗，快速成長，最後卻落得黯然退出日本市場；福特一度購併馬自達，最後兩家公司也仍是分手收場；就連靠購併成長的鴻海，這次購併夏普都險些踢到鐵板。綜合來看，日本的「安定股東」文化、綿密的供應商關係、嚴格的法規要求，以及排外心理，是連郭台銘也難以迴避的四大暗流。
暗流一：「安定股東」文化
游資過度充沛的日本，許多銀行都選擇投資上市公司做為投資重要管道，有這一層關係，公司要借錢的時候，總是優先跟銀行借錢，替銀行達成業績目標，甚至再把公司股票質押給銀行，換取資金。因為這層相互依賴的臍帶關係，這些銀行或保險公司，在公司董事會進行決策時，占有相當舉足輕重的地位。這種體系，形成一種以銀行、保險公司為中心的財閥。像是三菱、三井集團相關企業互相的投資，業務上也互相合作，從銀行、產業到商社，形成了一個綿密的合作網。
以夏普為例，在郭台銘入股前，夏普前六大股東全是日本的銀行和保險公司，如日本人壽保險公司、日本明治安田生命保險公司、瑞穗實業銀行、三菱東京日聯銀行。日本金融機構才是夏普最大的股東，持股比率高達四一％，一般投資者擁有的股數隻佔二九％。任何一家公司，如果要大幅度的改革夏普，就勢必影響各銀行和保險公司裡，管理夏普相關貸款和投資的利害關係人，如果處理不善，不是影響日後和銀行的關係，就是招來大股東的反擊，導致購併失敗。
從明治時代開始，新公司成立時，就會找其他願意長期持有股票的公司投資，這一些股東不要求公司要有最好的獲利表現， 只求穩定，「老闆不用天天跟投資人報告，比較好當嘛。」穩定壓倒一切的心態，讓日本企業變得保守，即使發現方向錯了，也難以大幅推動改革，當然，一旦有外 人要入股時，碰到有形或無形的反彈也同樣會不小。
這一種關係有多緊密？在銀行，許多五十歲行員如果升不上去，就會被介紹到被投資的企業去任職，負責跟原來的銀行溝通，橫井雅史形容，「這是他們職業生涯的 第二春！」有這一層關係，在日本，銀行甚至當企業還不出錢來時，也不會積極追討，當然更不會主動追究企業經營的問題。就算虧錢，許多人也是拖到下一任接手，丟給別人處理，如果仔細追究，不就打壞了自己的職業前途？
像馬自達，一九七○年代因為主要往來銀行三井住友大力支持，才跳出經營危機，後來甚至連社長都是由三井住友前員工出任。
暗流二：供應鏈關係太緊密與供應商合約價鎖死，造成高成本
「要購併日本企業時，一定要看相關供應商的合約！」橫井雅史觀察，因為和供應商的關係，會決定公司的成本。在日本，母公司和供應商的關係非常緊密。「這種中心—衛星工廠模式正逐漸鬆動！」黃日燦觀察，但是，許多大公司過去和供應商簽下的，是不能改變價格的死合約，如果只看母公司財報，找不出成本上的問題，要分析供應商的成本，才能找出公司大虧的真正原因。
一九九九年，法國雷諾汽車和日產汽車的購併案，就因此成功，那一年，日產已連續七年虧損，日產首度接受老外高恩出任CEO，高恩推出的日產復興計畫裡，其中之一，就是在三年內削減二○％零件成本，只花一年日產就轉虧為盈，創造出日本最成功的外資購併案。
緊密的供應鏈關係，在景氣好時是大加分，一旦生意轉差，就會變成割捨不斷的累贅，能像日產這樣成功打破供應商體系的案子畢竟不多，如果無法搞定關鍵供應商，他們就很可能反而變成購併活動的阻礙。這次鴻海和夏普合作，當務之急，就是降低夏普周邊供應商過高的成本。
暗流三：遊戲規則僵化官方法規即使不合理，也難以修改
在日本，遊戲規則訂得比台灣更嚴格，如果台灣企業在日本，希望靠政府修改遊戲規則勝出，「效果恐怕要保守估計， 」黃日燦觀察。像這一次鴻海改造夏普十代廠，算盤之一，就是要申請延長折舊年限，郭台銘認為，如果用五年計算折舊成本，不利於公司上市。
問題在於，在日本要政府修改規則，為企業破例，「是非常困難的事，」黃日燦觀察。在日本，政府要求如果新設公司，最好找一個日本人當董事。「其實這只是為了政府聯絡公司時方便！」橫井雅史觀察，法規裡沒有任何規定，新公司一定要找日本人當董事，但是政府機關為了安全，如果不符合這個習慣，公司登記就是辦不下來，幾十年來，這個不成文的習慣，就是改不了。
在日本，如果持股超過10% ，必須要日本政府審查同意，一旦出資比率超過10%，鴻海將擁有向法院請求解散夏普公司的權利，將對夏普經營權產生巨大影響。
「台灣人比較靈活，看到法律，覺得不合理就先繞過去！」他觀察，在日本卻是不管規定合不合理，就一定要遵守。如果希望靠日本政府放寬規定降低成本，難度絕對比台灣或大陸都高得多。
暗流四：日企排外心強問題自己解決，抗拒被外國人管理
日本政府從明治時代開始，就有一種「自己可以解決問題，何必要外國人來管！」的自然反應，這也就是為什麼日本人不喜歡郭台銘投資夏普，「以前外資購併，日本人會想，公司是不是會裁員、整併？」有位台灣總經理就私下表示，購併一家日本公司，第二天，高階主管就一起遞出辭呈，因不想被台灣人管。如何留住員工的心，是另一大挑戰。
鴻海集團跟夏普的合作，大家都在關注，2012/8/31，郭台銘臨時缺席在日本的記者會，夏普不願意接受鴻海出資、讓鴻海參與經營。鴻海投入大筆資金來救夏普，卻拿不到夏普的核心面板技術，也沒辦法介入經營，等於只是出錢當股東，雙方談判破局。鴻海董事長郭台銘昨坦率的說，「如果只是資本投資，我要它（夏普）幹什麼？我又不是創投公司。」鴻海不想單純注資夏普，介入經營是希望雙方合作能成功，鴻海與夏普要發揮一加一大於二的效果，這個「加」即是參與經營，比如蘋果也會派人駐廠確保供貨，這也算是介入經營。如果夏普只想要資金，「直接找銀行團、投資公司就好了，根本不需要鴻海。」夏普需要的是一個可共創未來、扭轉困境，可協助全球布局、成本管控與提高競爭力的夥伴。郭台銘表示，日本銀行的考慮是鴻海可不可以經營，若鴻海能介入經營，並完成對夏普的注資，不僅能讓夏普轉虧為盈，日本銀行也能順利拿到資金。
鴻海正爭取參與夏普專門生產手機用中小型液晶面板的龜山廠，但夏普擔心技術外流，雙方歧見大。夏普位於日本三重縣的龜山廠，主要生產中小尺寸液晶面板，一直被夏普視為寶貝，也是今後收益的重要支柱。鴻海看中夏普龜山廠先進的技術，未來有機會取代三星，成為蘋果iPhone手機的面板供應主力，因此積極希望能夠參與。鴻海要求先合作再出資，夏普則希望先達成資本合作。一向最在乎時間觀念的鴻海，不要說連2分鐘，郭台銘都不允許，奥田竟然連續放了郭台銘兩次鴿子，讓由台灣趕到日本，不但搭上台日合作戲台，還請來副元首級的大咖見證的郭台銘氣炸走人。
雖然阻礙不少，但日本企業掌握不少領先全球的技術，一旦有機會，仍是各界覬覦的對象。「日本人（還是）會比較希望把公司賣給台灣人！」橫井觀察，與韓國人、大陸人相比，與台灣人合作才是最好的選擇，但如何把日本這位技術本位的美女，順利娶 進家門，整合彼此力量，打造出下一世代的競爭力，也許這不只是郭台銘的功課，所有有心更上層樓的台灣企業，都應該仔細思考！
====== 近1年日本重要購併案 ======
2011年8月 買主：蘇寧電器 出售公司：樂購仕（Laox Co., Ltd.） 出售原因：連續9年虧損，營收連續下滑 地位：曾為日本第2大電器連鎖，有80年歷史 結果：蘇寧擴大全球佈局，樂購仕將協助蘇寧在大陸建立倉儲系統。
2011年9月 買主：英國One Equity私募基金 出售公司：日本瓦斯 出售原因：提高資產使用效率 地位：供應日本千葉縣、埼玉縣瓦斯 結果：日本購併案觸角已伸至公用事業。
2011年10月 買主：頂新 出售公司：全家便利商店 出售原因：加速在中國展店合作 地位：日本第3大便利商店，也是去年日本成長最快的便利商店 結果：頂新獲得全家便利商店的管理技巧。
買主：海爾 出售公司：三洋洗衣機和冰箱業務 出售原因：三洋2009年被松下購併，重複業務被打包出售 地位：洗衣機是三洋主力業務，1953年推出的電動洗衣機啟動日本電器化元年結果：海爾取得三洋品牌、專利和技術，並得以在東南亞用三洋品牌販售。
買主：Bain Capital私募基金 出售公司：Skylark連鎖餐廳 出售原因：成長受限，希望透過私募基金重整提高效率 地位：日本最早成立的大型連鎖餐廳集團之一，旗下品牌在日本和海外擁有逾3,000家店 結果：總金額高達21億美元，創下日本2008年以來購併案最高金額。
2012年3月 買主：三星電子 出售公司：Alphana Technology 出售原因：泰國大水，造成公司嚴重虧損，因而出售 地位：2008年由JVC分割出的子公司，全球前3大硬碟馬達製造商 結果：三星取得硬碟關鍵技術，並打入日本關鍵零組件供應鏈。
買主：美國Omnicom Group 出售公司：伊藤忠商社醫療行銷部門 出售原因：成長受限，藉購併跨出日本市場 地位：伊藤忠商社是橫跨石化、保險等產業的日本大型商社 結果：美商得以切入日本醫療行銷市場。
2012年7月 買主：鴻海 出售公司：夏普 出售原因：面板產能供應量遠大於自家電視所需，陷入嚴重虧損 地位：日本第3大家電、日本最老牌電器電子公司 結果：鴻海成為夏普股東，打入關鍵面板零組件供應鏈 。
外資購併日本企業的金額，在去年創下二○○九年以來新高，但表面上的熱絡，卻隱藏不了購併活動的暗流，不少企業因不了解日本，落得空手而回，甚至兩敗俱傷的下場。全世界第三大量販店特易購（TESCO）購併日本通路，想複製成功經驗，快速成長，最後卻落得黯然退出日本市場；福特一度購併馬自達，最後兩家公司也仍是分手收場；就連靠購併成長的鴻海，這次購併夏普都險些踢到鐵板。綜合來看，日本的「安定股東」文化、綿密的供應商關係、嚴格的法規要求，以及排外心理，是連郭台銘也難以迴避的四大暗流。
暗流一：「安定股東」文化
游資過度充沛的日本，許多銀行都選擇投資上市公司做為投資重要管道，有這一層關係，公司要借錢的時候，總是優先跟銀行借錢，替銀行達成業績目標，甚至再把公司股票質押給銀行，換取資金。因為這層相互依賴的臍帶關係，這些銀行或保險公司，在公司董事會進行決策時，占有相當舉足輕重的地位。這種體系，形成一種以銀行、保險公司為中心的財閥。像是三菱、三井集團相關企業互相的投資，業務上也互相合作，從銀行、產業到商社，形成了一個綿密的合作網。
以夏普為例，在郭台銘入股前，夏普前六大股東全是日本的銀行和保險公司，如日本人壽保險公司、日本明治安田生命保險公司、瑞穗實業銀行、三菱東京日聯銀行。日本金融機構才是夏普最大的股東，持股比率高達四一％，一般投資者擁有的股數隻佔二九％。任何一家公司，如果要大幅度的改革夏普，就勢必影響各銀行和保險公司裡，管理夏普相關貸款和投資的利害關係人，如果處理不善，不是影響日後和銀行的關係，就是招來大股東的反擊，導致購併失敗。
從明治時代開始，新公司成立時，就會找其他願意長期持有股票的公司投資，這一些股東不要求公司要有最好的獲利表現， 只求穩定，「老闆不用天天跟投資人報告，比較好當嘛。」穩定壓倒一切的心態，讓日本企業變得保守，即使發現方向錯了，也難以大幅推動改革，當然，一旦有外 人要入股時，碰到有形或無形的反彈也同樣會不小。
這一種關係有多緊密？在銀行，許多五十歲行員如果升不上去，就會被介紹到被投資的企業去任職，負責跟原來的銀行溝通，橫井雅史形容，「這是他們職業生涯的 第二春！」有這一層關係，在日本，銀行甚至當企業還不出錢來時，也不會積極追討，當然更不會主動追究企業經營的問題。就算虧錢，許多人也是拖到下一任接手，丟給別人處理，如果仔細追究，不就打壞了自己的職業前途？
像馬自達，一九七○年代因為主要往來銀行三井住友大力支持，才跳出經營危機，後來甚至連社長都是由三井住友前員工出任。
暗流二：供應鏈關係太緊密與供應商合約價鎖死，造成高成本
「要購併日本企業時，一定要看相關供應商的合約！」橫井雅史觀察，因為和供應商的關係，會決定公司的成本。在日本，母公司和供應商的關係非常緊密。「這種中心—衛星工廠模式正逐漸鬆動！」黃日燦觀察，但是，許多大公司過去和供應商簽下的，是不能改變價格的死合約，如果只看母公司財報，找不出成本上的問題，要分析供應商的成本，才能找出公司大虧的真正原因。
一九九九年，法國雷諾汽車和日產汽車的購併案，就因此成功，那一年，日產已連續七年虧損，日產首度接受老外高恩出任CEO，高恩推出的日產復興計畫裡，其中之一，就是在三年內削減二○％零件成本，只花一年日產就轉虧為盈，創造出日本最成功的外資購併案。
緊密的供應鏈關係，在景氣好時是大加分，一旦生意轉差，就會變成割捨不斷的累贅，能像日產這樣成功打破供應商體系的案子畢竟不多，如果無法搞定關鍵供應商，他們就很可能反而變成購併活動的阻礙。這次鴻海和夏普合作，當務之急，就是降低夏普周邊供應商過高的成本。
暗流三：遊戲規則僵化官方法規即使不合理，也難以修改
在日本，遊戲規則訂得比台灣更嚴格，如果台灣企業在日本，希望靠政府修改遊戲規則勝出，「效果恐怕要保守估計， 」黃日燦觀察。像這一次鴻海改造夏普十代廠，算盤之一，就是要申請延長折舊年限，郭台銘認為，如果用五年計算折舊成本，不利於公司上市。
問題在於，在日本要政府修改規則，為企業破例，「是非常困難的事，」黃日燦觀察。在日本，政府要求如果新設公司，最好找一個日本人當董事。「其實這只是為了政府聯絡公司時方便！」橫井雅史觀察，法規裡沒有任何規定，新公司一定要找日本人當董事，但是政府機關為了安全，如果不符合這個習慣，公司登記就是辦不下來，幾十年來，這個不成文的習慣，就是改不了。
在日本，如果持股超過10% ，必須要日本政府審查同意，一旦出資比率超過10%，鴻海將擁有向法院請求解散夏普公司的權利，將對夏普經營權產生巨大影響。
「台灣人比較靈活，看到法律，覺得不合理就先繞過去！」他觀察，在日本卻是不管規定合不合理，就一定要遵守。如果希望靠日本政府放寬規定降低成本，難度絕對比台灣或大陸都高得多。
暗流四：日企排外心強問題自己解決，抗拒被外國人管理
日本政府從明治時代開始，就有一種「自己可以解決問題，何必要外國人來管！」的自然反應，這也就是為什麼日本人不喜歡郭台銘投資夏普，「以前外資購併，日本人會想，公司是不是會裁員、整併？」有位台灣總經理就私下表示，購併一家日本公司，第二天，高階主管就一起遞出辭呈，因不想被台灣人管。如何留住員工的心，是另一大挑戰。
鴻海集團跟夏普的合作，大家都在關注，2012/8/31，郭台銘臨時缺席在日本的記者會，夏普不願意接受鴻海出資、讓鴻海參與經營。鴻海投入大筆資金來救夏普，卻拿不到夏普的核心面板技術，也沒辦法介入經營，等於只是出錢當股東，雙方談判破局。鴻海董事長郭台銘昨坦率的說，「如果只是資本投資，我要它（夏普）幹什麼？我又不是創投公司。」鴻海不想單純注資夏普，介入經營是希望雙方合作能成功，鴻海與夏普要發揮一加一大於二的效果，這個「加」即是參與經營，比如蘋果也會派人駐廠確保供貨，這也算是介入經營。如果夏普只想要資金，「直接找銀行團、投資公司就好了，根本不需要鴻海。」夏普需要的是一個可共創未來、扭轉困境，可協助全球布局、成本管控與提高競爭力的夥伴。郭台銘表示，日本銀行的考慮是鴻海可不可以經營，若鴻海能介入經營，並完成對夏普的注資，不僅能讓夏普轉虧為盈，日本銀行也能順利拿到資金。
鴻海正爭取參與夏普專門生產手機用中小型液晶面板的龜山廠，但夏普擔心技術外流，雙方歧見大。夏普位於日本三重縣的龜山廠，主要生產中小尺寸液晶面板，一直被夏普視為寶貝，也是今後收益的重要支柱。鴻海看中夏普龜山廠先進的技術，未來有機會取代三星，成為蘋果iPhone手機的面板供應主力，因此積極希望能夠參與。鴻海要求先合作再出資，夏普則希望先達成資本合作。一向最在乎時間觀念的鴻海，不要說連2分鐘，郭台銘都不允許，奥田竟然連續放了郭台銘兩次鴿子，讓由台灣趕到日本，不但搭上台日合作戲台，還請來副元首級的大咖見證的郭台銘氣炸走人。
雖然阻礙不少，但日本企業掌握不少領先全球的技術，一旦有機會，仍是各界覬覦的對象。「日本人（還是）會比較希望把公司賣給台灣人！」橫井觀察，與韓國人、大陸人相比，與台灣人合作才是最好的選擇，但如何把日本這位技術本位的美女，順利娶 進家門，整合彼此力量，打造出下一世代的競爭力，也許這不只是郭台銘的功課，所有有心更上層樓的台灣企業，都應該仔細思考！
====== 近1年日本重要購併案 ======
2011年8月 買主：蘇寧電器 出售公司：樂購仕（Laox Co., Ltd.） 出售原因：連續9年虧損，營收連續下滑 地位：曾為日本第2大電器連鎖，有80年歷史 結果：蘇寧擴大全球佈局，樂購仕將協助蘇寧在大陸建立倉儲系統。
2011年9月 買主：英國One Equity私募基金 出售公司：日本瓦斯 出售原因：提高資產使用效率 地位：供應日本千葉縣、埼玉縣瓦斯 結果：日本購併案觸角已伸至公用事業。
2011年10月 買主：頂新 出售公司：全家便利商店 出售原因：加速在中國展店合作 地位：日本第3大便利商店，也是去年日本成長最快的便利商店 結果：頂新獲得全家便利商店的管理技巧。
買主：海爾 出售公司：三洋洗衣機和冰箱業務 出售原因：三洋2009年被松下購併，重複業務被打包出售 地位：洗衣機是三洋主力業務，1953年推出的電動洗衣機啟動日本電器化元年結果：海爾取得三洋品牌、專利和技術，並得以在東南亞用三洋品牌販售。
買主：Bain Capital私募基金 出售公司：Skylark連鎖餐廳 出售原因：成長受限，希望透過私募基金重整提高效率 地位：日本最早成立的大型連鎖餐廳集團之一，旗下品牌在日本和海外擁有逾3,000家店 結果：總金額高達21億美元，創下日本2008年以來購併案最高金額。
2012年3月 買主：三星電子 出售公司：Alphana Technology 出售原因：泰國大水，造成公司嚴重虧損，因而出售 地位：2008年由JVC分割出的子公司，全球前3大硬碟馬達製造商 結果：三星取得硬碟關鍵技術，並打入日本關鍵零組件供應鏈。
買主：美國Omnicom Group 出售公司：伊藤忠商社醫療行銷部門 出售原因：成長受限，藉購併跨出日本市場 地位：伊藤忠商社是橫跨石化、保險等產業的日本大型商社 結果：美商得以切入日本醫療行銷市場。
2012年7月 買主：鴻海 出售公司：夏普 出售原因：面板產能供應量遠大於自家電視所需，陷入嚴重虧損 地位：日本第3大家電、日本最老牌電器電子公司 結果：鴻海成為夏普股東，打入關鍵面板零組件供應鏈 。
全站熱搜
留言列表
