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原載被評為 2010年度最佳文章。
作者克萊頓•克裏斯滕森，是美國哈佛商學院全球知名教授。在牛津大學讀書時，他曾獲得非常顯赫的“Rhodes學者”稱號（前美國總統克林頓也曾是羅德斯學者）。畢業後曾創辦一家高科技製造公司。1992年他重返哈佛商學院獲得DBA學位之後留校任教。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略。創新管理這門學科是他的首創。
商業思想不止適用於職業生涯。
—— Clayton M. Christensen（克萊頓•克裏斯滕森）
在哈佛商學院2010屆畢業生剛入學時，經濟形勢一片大好，學生們對於畢業後的發展前景也懷抱著無限希望。但僅僅數週後，經濟形勢就急轉直下。這批學生不得不在往後兩年裡重塑他們的世界觀，以及對成功的定義。
現在他們似乎已充分認識到了這個世界的變化莫測。同學們給的題目不是如何把這位教授所發現的商業原理和思想運用於畢業後的職業發展上，相反，同學們想知道的是如何在個人的人生道路上應用教授的商業原理。於是，克裏斯汀生與學生們分享了一套人生準則。正是這套準則引導教授追求自己的人生真諦。雖然克裏斯汀生的這些理念發端於他虔誠的宗教信仰，但我們相信他所倡導的這些人生哲學對每一個人都有指導意義。
在拙作《創新者的窘境》發表前，安德魯‧葛洛夫（Andrew Grove）給我打了個電話，當時他擔任英特爾（Intel）的董事長。他說他讀過我早期一篇關於“顛覆性創新(disruptive technology)” 的文章，問我是否可以給他的高管們發表演講，解釋一下我的研究，及對英特爾的參考價值。興奮之下，我飛到矽谷並準時赴約。不料，葛洛夫卻說：「不巧發生了點事兒，我們只剩下十分鐘時間聽你講，你快告訴我們你的“顛覆性創新”模型對英特爾的意義何在吧」。我說這不成，我需要整整30分鐘時間講解這模型，前因後果說清楚了，才談得上對英特爾有何價值。我這樣解釋了十分鐘，葛洛夫打斷我：“好了，我已經明白你的模型了，你只要告訴我這對英特爾有何意義。”
我仍然堅持還需要十分鐘去描述這“顛覆”過程是怎樣在一個截然不同的產業 — 鋼鐵業 — 中發生的，我認為必須這樣，葛洛夫和他的團隊才可以理解“顛覆”的發展過程。我以紐克（Nucor）鋼鐵公司為例，說明小型鋼鐵廠如何從鋼鐵市場中最低端的商品 — 鋼筋（steel reinforcing bars，rebar）——開始，逐步向上侵蝕高端市場，最後戰勝傳統大型鋼鐵廠的“顛覆”過程。當我講完小鋼鐵廠的故事，葛洛夫說：“好的，我明白了。這對英特爾的意義是…”他接過我的話，談到英特爾未來在低端市場的戰略，那就是推出賽揚處理器（Celeron processor）。
我後來一再琢磨這事。假設那時我在安德魯‧葛洛夫面前直接對微處理器市場指手畫腳，我一定會搞砸的。事實是，我沒有主導他的思維，但我教他如何思維，最終他自己作出了我認為是正確的決策。這個經歷給我很大教訓。從那以後，每當有人問我他們該怎麼做時，我一般都不會直接回答。相反，我會把他們的問題套進我的某個模型中，再給他們描述一下這個模型在另一個完全不同的產業中是如何運作的。多數情況下，他們會說：“好的，我明白了。”他們自己的見解會比我越俎代庖所能想到的要更深入許多。
我在哈佛商學院開設的課程，目的是幫助學生瞭解什麼是“優管理論（good management theory）”，及其由來。在這個主線上，我套用許多模型和理論幫助學生從多方面思考，在總經理職位上如何激發創新及促進成長。在每一堂課中，我和學生們都會應用這些理論去研究一家公司，觀察它過去的發展歷程，並探討怎樣的管理行為方可達致預期效果。在這課程最後一天，我要學生們轉而將這些理論應用於他們自身，就以下三個問題找出令人信服的答案：一，怎樣確保職業生涯的快樂？二，怎樣使自己與配偶和子女的關係成為一個永恆的快樂源泉？三、怎樣保證自己不會有牢獄之災？這最後一個問題聽起來像開玩笑，實則不然。我的31位羅德斯獎學金同學中，就有兩位坐過牢。傑夫•斯基林（Jeff Skilling）—— 前安然（Enron）公司執行長 —— 就曾是我在哈佛商學院的同學。他們都曾是好人，但因為某些原因在人生路上步入了歧途。
對於第一項問題：如何樂在工作？弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理論給了很好的啟示。他認為人生的主要動力並非追逐金錢，而是尋求學習機會，在承擔責任中成長，樂於奉獻他人，及因成就而得到認同。我告訴學生們，在成為學者前，我曾經營一家自己的公司。那時我曾有過一個幻想，我設想有天早上我的一個經理頗為自信地離家上班，然而十個小時後當她開車回家時，內心卻忿忿不平，無比沮喪，覺得不受重用和被輕視。可以想見自尊心受損會怎樣深刻地影響她與孩子們的相處。我的想像也會快進到另一天，當她開車回家時，心裡充滿自尊心得到滿足的快樂 —— 她在學習上獲益多多，因成就價值而被認可，為重要提案的成功貢獻良多。我在想，這會對她作為一個妻子與母親產生怎樣的積極影響。我由此得出結論：只要做得好，管理就是最崇高的職業。沒有其他任何職業可以擁有如此多的手段幫助人們學習和成長，鼓勵承擔責任並因成就獲得認同，以及倡導為團隊的成功做出個人貢獻。現在越來越多的MBA學生入校時以為商界的工作就意味著在某個公司裡從事買賣與投資。這是很不幸的。做生意遠不如塑造人得到的回報豐厚。
第二個問題——怎樣使自己與配偶和子女的關係成為一個永恆的快樂源泉，這個問題可以應用一個關於制定戰略和實施戰略的理論。它的主要啟示在於一個企業的戰略是由管理者投資的專案類型決定的。如果不能非常嫺熟地控制一個企業的資源分配，那麼由此引發的一切將會與管理者的預期大相徑庭。因為企業的決策系統常常被設計成傾向與投資那些回報最快，也最直接的項目，所以往往缺乏對長期戰略的投資。
自1979 年以來，我一直關注著我哈佛商學院同學們的命運。在同學會上，我見到愈來愈多同學鬱鬱寡歡、與配偶離婚，或與子女疏遠。我可以保證，他們當初畢業時，沒有一個人的人生策略是想走向離婚，養育一個與他們疏離的孩子。然而，他們中很多人卻事實上選擇了這樣一條人生策略。原因何在？他們沒有把他們的人生目標擺在前頭，並以之為出發點去分配時間，精力，和聰明才智。令人驚訝的是，在哈佛商學院每年從世界各地招收來的900名頂尖學生中，相當一部分人甚少思考他們人生的目的。我告訴這些學生，哈佛商學院可能是他們的最後一個機會去深刻反省這個問題。如果他們認為未來還可以有更多時間精力去想這問題的話，他們就太傻了，因為人生只會變得越來越忙碌：你要掙錢還房貸，你每週得工作70個小時，你將結婚生子。
我每天都在實踐我的人生目的。它可以說是我這輩子學到的最有用的東西。我向我的學生們承諾，如果他們肯花時間去釐清他們的人生目的，將來回望時他們將發現這是他們在哈佛商學院所學到的最重要的東西。如果他們沒有想清楚這個問題，他們的人生將像一艘無舵的海船，在驚濤駭浪中備受打擊。釐清人生目的，比學習任何管理學知識，如“基於活動的成本核算”、“平衡計分卡”、“核心競爭力”、“顛覆性創新”、“4P”、“五力模型”等等更有意義。
我的人生目標源自於我的宗教信仰，但是信仰並不是唯一的方向標。例如，我以前一位學生，把他的人生目的設定為，把誠信觀念帶入他的國家、繁榮國家經濟，並培養他的孩子們像他一樣致力於這個志向，並彼此扶持。他的人生目標聚焦於他的家庭和社會，恰與我相同。職業成功不過是一項達成人生目標的工具而已。若人生缺乏目標，生活將變得空洞。
分配你的資源
你如何分配你的時間、精力及才智，將最終形成你的人生策略。我有一大堆“業務”在競爭這些資源：維持與妻子的美滿婚姻，養育“棒”小孩，奉獻於我的社區，取得職業成就，奉獻於我的教會，等等。這情形就跟一家公司所面臨的問題一樣，我只有有限的時間、精力和才智，我該怎樣分配呢？在資源配置方面的抉擇可以讓你的人生顯著偏離你的預期。有時這會是好事：有些機會不期而至。但如果你的人生投資錯誤，那麼產出將會很糟糕。每當想起我那些並非故意但卻投資於空虛與不幸的同班同學，我簡直難以相信，他們的困擾竟然與當初的短視有關。
當一個人渴求有所成就時——哈佛商學院學生也這樣——若他們擁有額外半小時或一分精力，他們會在不自覺中投資於那些能產生最實際效益的活動中。我們的職業往往給我們最具體的證據來表明我們在進步。你推出一款產品、完成一個設計、做一次陳述、終止一項銷售、上一堂課、發表一篇文章、得到薪水、得到升職。反過來，在你與配偶及孩子們的關係上投入時間與精力卻並不會帶來同樣快速和直接的成就感。孩子們每天都會淘氣。幾乎只有沿著這條路走上20年，你才能把手插在褲袋裏然後說，“我培養了一個好兒子或是好女兒。”你也可能忽視你與配偶之間的關係，日復一日，也看不出事情似乎在變糟。那些追求卓越的人們總是會有這種下意識的傾向，令他們對家庭投入不足，對職業卻投入過度 —— 儘管親情才是快樂的最大最持久的源泉。
如果你追究商業失敗的根本原因，你會發現失敗總是起因於對短期成功的偏執和滿足。以這個視角觀察人生，你會看到一模一樣令人吃驚和發人深省的思維模式：人們在他們嘴上認為最重要的事情上的投入越來越少。
營造文化
在我的課上有一個重要的模型被稱為“合作工具”，其基本意思就是做一個有遠見卓識的管理者並不像某些人吹出來的那樣容易。敏銳地洞察迷霧重重的未來並規劃出企業所需的航向調整是一碼事。而說服那些沒有預見到未來變化的員工，讓他們組織起來齊心協力將企業駛向新方向，卻完全是另一碼事。知道使用什麼工具能帶來所需的合作是一項關鍵的管理技巧。
這個理論將每一個“合作工具”標記在一個二維坐標系統裡 —— 一個維度是企業職員對工作回報的認同度，另一個維度是他們對執行指令是否能產生預期效果的認同度。如果員工在兩個坐標軸上都是低認同，你需要使用“權力工具”—— 強迫、威脅、懲罰等等 —— 來確保合作。很多企業都是從這個象限開始的，這也是為什麼一個公司的創始管理團隊，在規定什麼必須做以及怎樣做的時候都要扮演這樣一種霸道的角色。如果員工在相互協同完成任務的過程中一再獲得成功，就會開始形成共識。麻省理工學院的Edgar Schein認為企業文化就是通過這個機制建立的起來的。最終，人們甚至不再去考慮他們做事的方式是否會帶來成功。他們只是本能地，以假定的前提去接受工作的優先順序，遵循工作程式，而不是通過清晰的決策 —— 這意味著他們已經營造了一種文化。文化，以一種不可言傳但卻無法抗拒的方式，將那些已經實踐證實、被廣泛接受的行為方式確立起來，供企業成員處理重複性問題。文化也為不同類型的問題規定優先順序。它是一個強有力的管理工具。
在應用這個模型來解答第二個問題 —— 我怎樣確保我的家庭成為一個永恆的快樂源泉 —— 的時候，我的學生們很快發現父母能對孩子使用的最簡單的合作工具就是權力工具。但是它也存在一個時點，在十幾歲的時候，權力工具就不再起作用了。在這個時點，父母們開始希望，他們與孩子在很小的年齡就已經合作建立起了一種家庭文化，在這個文化中，孩子們本能地相互尊重、服從父母、也能分辨是非。就像公司一樣，家庭也可以有文化。這些文化既可以是有意識地建立起來的，也可以是在無意識中演變形成的。你希望你的孩子充滿自尊與自信，無懼任何人生難題。但這些品質不會神奇地在中學時代自我塑造出來。你必須將這些優秀品質潛移默化地融入家庭文化中，而且要盡早。就像公司員工一樣，孩子自尊與自信的養成，是在克服困難的過程中磨練出來的，在成功的喜悅中總結而來的。
避免落入「邊際成本」的迷思
在財務與經濟學中，我們學過在評估不同的投資選項時，應該略去“沉沒成本”和“固定成本”，而應基於不同選項的“邊際成本”和“邊際收益”來做出決策。而在我們的課程中，我們瞭解到這種教條會誤導企業固步自封於過去的成功中，而非引導企業面對未來的挑戰。假如我們知道未來恰如過去一樣，那麼這種方法當然沒有問題。但如果未來是不同的 —— 而且肯定不同於過去 —— 那麼這種方法就是一種錯誤了。
這個理論針對的是我和學生們討論的第三個問題 —— 怎樣過一種正直的生活（遠離牢獄之災）。事實上，每當我們在人生道路上面臨對與錯的抉擇時，我們常常不自覺地應用這個“邊際成本”的教條。會有一個聲音在我們耳邊響起：“瞧，我知道按照一般的規矩，大多數人都不會這樣子做。但這次情有可原嘛，就這一次，沒有關係的。”錯誤的事情“只做一次”，其邊際成本看起來總是非常低。它把你騙進去，而你甚至不曾看清這條路最終會通向何方，以及它所包含的全部成本。所有形式的不忠與不誠，它們為自己辯解的理由都是那種邊際成本經濟學，“就這一次”。
我想跟各位分享一段我自己的人生經歷，正是通過它，我開始瞭解“就這一次”所具有的潛在危害。我曾在牛津大學籃球隊打球。有一年我們參加在英國相當於美國大學籃球聯賽（NCAA）的比賽，當時的隊員可說是我此生最好的朋友。我們甩掉了所有的對手，以全季不敗的戰績殺進四強。冠軍賽安排在星期天。然而我在16歲時已經對神許諾絕不在星期天打球。於是我找到教練，告訴他我面臨的難題。教練跟我的隊友都大感困惑，因為我在球隊中擔任首發中鋒。每一位隊友都跟我說：“你必須參加比賽，難道你就不能破例一次嗎？”我是一個虔誠的基督徒。因此我走開並禱告，問神我該怎麼辦。我得到一個很清晰的感覺，不應違背對神的承諾。因此我最終沒有參加冠軍賽。
從很多方面來看，這只是一個小小的決定，因為它僅涉及我一生中幾千個星期天中的一個。理論上，我確實可以越界就這麼一次，只要未來我不再犯就好。其邏輯正是：“這次情有可原，就這麼一次，不要緊！”但回頭來看，對這類誘惑的堅決抵制，已證明是我這一生最重要決定之一。為何？因為我的人生永遠都“情有可原”。如果我那一次越界了，在接下來的歲月裡我肯定將一而再，再而三地越界。這件事給我的教訓是，“永遠（100%）”堅守原則，比“經常（98%）”堅守原則要容易。如果你基於“邊際效應分析”，屈服於“就這一次”，就像一些我以前的同班同學曾經做過的那樣，你終有一天會後悔的。你一定要非常明確，自己能容許到什麼程度，並在安全範圍內劃清界線。
牢記謙虛的重要性
我得到這個啟示，是在我被哈佛學院（Harvard College）要求去教授一堂關於謙虛的課程的時候。我讓每個學生描述一位元他們認識的最謙虛的人。由此發現這些謙虛的人們都有一個共同的特徵：他們都有著高度的自尊。他們知道他們是誰，並對此感覺良好。我們也同意，謙虛不等於自我貶低的行為或態度，而是待人接物時表現出來的對他人的尊重。從這種形式的謙虛出發，就能自然而然地產生好的行為。例如，如果你非常尊重某人，你就不會去偷他的東西，也不會對他撒謊。
謙虛地處世很重要。在你進入一個頂級研究生院以前，你的知識幾乎都來自於那些比你更聰明且更有歷練的人：父母、老師、老闆。但一旦你從哈佛商學院，或其他頂尖學術機構畢業，你每天接觸的人中，多數都不會比你更聰明。如果你表現出來的態度是，只有比你更聰明的人才有資格教你，那麼你的學習機會就會非常有限。但如果你很謙虛，渴望向所有人學習，你的學習機會就是無限的。通常而言，只有你對自己感覺很好 —— 而且你想幫周圍的人，讓他們也有良好的自我感覺時，你才會變得謙虛。當我們看到某些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對待他人時，這種行為幾乎總是內心缺乏自尊的外在表現。這些人只有貶低他人，才能使自己感覺良好。
選擇正確的尺規
去年我被診斷出患有癌症，讓我覺得我的生命可能會提前結束，但是這段經歷給我的人生帶來了重要的啟示。我清楚地知道，我的理論給許多公司帶來了巨大的收益；我知道我有舉足輕重的影響力。但是，當我面對絕症，很有趣地，我發現這個影響力對現在的我根本無足輕重。我終於瞭解，上帝用以衡量我人生的標尺，不是金錢，而是每一個生命因我而改變的人。
我認為這對我們所有人都適用。別為自己的個人聲望而操心；你應該操心的是，那些你曾經幫助過的人，是否會變得更好。這就是我最後的建議：想想你的人生該用什麼樣的標尺去衡量，找到答案並據此度過每一天。這樣到生命最後一刻，你的人生就會被判定為成功。
作者克萊頓•克裏斯滕森，是美國哈佛商學院全球知名教授。在牛津大學讀書時，他曾獲得非常顯赫的“Rhodes學者”稱號（前美國總統克林頓也曾是羅德斯學者）。畢業後曾創辦一家高科技製造公司。1992年他重返哈佛商學院獲得DBA學位之後留校任教。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略。創新管理這門學科是他的首創。
商業思想不止適用於職業生涯。
—— Clayton M. Christensen（克萊頓•克裏斯滕森）
在哈佛商學院2010屆畢業生剛入學時，經濟形勢一片大好，學生們對於畢業後的發展前景也懷抱著無限希望。但僅僅數週後，經濟形勢就急轉直下。這批學生不得不在往後兩年裡重塑他們的世界觀，以及對成功的定義。
現在他們似乎已充分認識到了這個世界的變化莫測。同學們給的題目不是如何把這位教授所發現的商業原理和思想運用於畢業後的職業發展上，相反，同學們想知道的是如何在個人的人生道路上應用教授的商業原理。於是，克裏斯汀生與學生們分享了一套人生準則。正是這套準則引導教授追求自己的人生真諦。雖然克裏斯汀生的這些理念發端於他虔誠的宗教信仰，但我們相信他所倡導的這些人生哲學對每一個人都有指導意義。
在拙作《創新者的窘境》發表前，安德魯‧葛洛夫（Andrew Grove）給我打了個電話，當時他擔任英特爾（Intel）的董事長。他說他讀過我早期一篇關於“顛覆性創新(disruptive technology)” 的文章，問我是否可以給他的高管們發表演講，解釋一下我的研究，及對英特爾的參考價值。興奮之下，我飛到矽谷並準時赴約。不料，葛洛夫卻說：「不巧發生了點事兒，我們只剩下十分鐘時間聽你講，你快告訴我們你的“顛覆性創新”模型對英特爾的意義何在吧」。我說這不成，我需要整整30分鐘時間講解這模型，前因後果說清楚了，才談得上對英特爾有何價值。我這樣解釋了十分鐘，葛洛夫打斷我：“好了，我已經明白你的模型了，你只要告訴我這對英特爾有何意義。”
我仍然堅持還需要十分鐘去描述這“顛覆”過程是怎樣在一個截然不同的產業 — 鋼鐵業 — 中發生的，我認為必須這樣，葛洛夫和他的團隊才可以理解“顛覆”的發展過程。我以紐克（Nucor）鋼鐵公司為例，說明小型鋼鐵廠如何從鋼鐵市場中最低端的商品 — 鋼筋（steel reinforcing bars，rebar）——開始，逐步向上侵蝕高端市場，最後戰勝傳統大型鋼鐵廠的“顛覆”過程。當我講完小鋼鐵廠的故事，葛洛夫說：“好的，我明白了。這對英特爾的意義是…”他接過我的話，談到英特爾未來在低端市場的戰略，那就是推出賽揚處理器（Celeron processor）。
我後來一再琢磨這事。假設那時我在安德魯‧葛洛夫面前直接對微處理器市場指手畫腳，我一定會搞砸的。事實是，我沒有主導他的思維，但我教他如何思維，最終他自己作出了我認為是正確的決策。這個經歷給我很大教訓。從那以後，每當有人問我他們該怎麼做時，我一般都不會直接回答。相反，我會把他們的問題套進我的某個模型中，再給他們描述一下這個模型在另一個完全不同的產業中是如何運作的。多數情況下，他們會說：“好的，我明白了。”他們自己的見解會比我越俎代庖所能想到的要更深入許多。
我在哈佛商學院開設的課程，目的是幫助學生瞭解什麼是“優管理論（good management theory）”，及其由來。在這個主線上，我套用許多模型和理論幫助學生從多方面思考，在總經理職位上如何激發創新及促進成長。在每一堂課中，我和學生們都會應用這些理論去研究一家公司，觀察它過去的發展歷程，並探討怎樣的管理行為方可達致預期效果。在這課程最後一天，我要學生們轉而將這些理論應用於他們自身，就以下三個問題找出令人信服的答案：一，怎樣確保職業生涯的快樂？二，怎樣使自己與配偶和子女的關係成為一個永恆的快樂源泉？三、怎樣保證自己不會有牢獄之災？這最後一個問題聽起來像開玩笑，實則不然。我的31位羅德斯獎學金同學中，就有兩位坐過牢。傑夫•斯基林（Jeff Skilling）—— 前安然（Enron）公司執行長 —— 就曾是我在哈佛商學院的同學。他們都曾是好人，但因為某些原因在人生路上步入了歧途。
對於第一項問題：如何樂在工作？弗雷德里克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理論給了很好的啟示。他認為人生的主要動力並非追逐金錢，而是尋求學習機會，在承擔責任中成長，樂於奉獻他人，及因成就而得到認同。我告訴學生們，在成為學者前，我曾經營一家自己的公司。那時我曾有過一個幻想，我設想有天早上我的一個經理頗為自信地離家上班，然而十個小時後當她開車回家時，內心卻忿忿不平，無比沮喪，覺得不受重用和被輕視。可以想見自尊心受損會怎樣深刻地影響她與孩子們的相處。我的想像也會快進到另一天，當她開車回家時，心裡充滿自尊心得到滿足的快樂 —— 她在學習上獲益多多，因成就價值而被認可，為重要提案的成功貢獻良多。我在想，這會對她作為一個妻子與母親產生怎樣的積極影響。我由此得出結論：只要做得好，管理就是最崇高的職業。沒有其他任何職業可以擁有如此多的手段幫助人們學習和成長，鼓勵承擔責任並因成就獲得認同，以及倡導為團隊的成功做出個人貢獻。現在越來越多的MBA學生入校時以為商界的工作就意味著在某個公司裡從事買賣與投資。這是很不幸的。做生意遠不如塑造人得到的回報豐厚。
第二個問題——怎樣使自己與配偶和子女的關係成為一個永恆的快樂源泉，這個問題可以應用一個關於制定戰略和實施戰略的理論。它的主要啟示在於一個企業的戰略是由管理者投資的專案類型決定的。如果不能非常嫺熟地控制一個企業的資源分配，那麼由此引發的一切將會與管理者的預期大相徑庭。因為企業的決策系統常常被設計成傾向與投資那些回報最快，也最直接的項目，所以往往缺乏對長期戰略的投資。
自1979 年以來，我一直關注著我哈佛商學院同學們的命運。在同學會上，我見到愈來愈多同學鬱鬱寡歡、與配偶離婚，或與子女疏遠。我可以保證，他們當初畢業時，沒有一個人的人生策略是想走向離婚，養育一個與他們疏離的孩子。然而，他們中很多人卻事實上選擇了這樣一條人生策略。原因何在？他們沒有把他們的人生目標擺在前頭，並以之為出發點去分配時間，精力，和聰明才智。令人驚訝的是，在哈佛商學院每年從世界各地招收來的900名頂尖學生中，相當一部分人甚少思考他們人生的目的。我告訴這些學生，哈佛商學院可能是他們的最後一個機會去深刻反省這個問題。如果他們認為未來還可以有更多時間精力去想這問題的話，他們就太傻了，因為人生只會變得越來越忙碌：你要掙錢還房貸，你每週得工作70個小時，你將結婚生子。
我每天都在實踐我的人生目的。它可以說是我這輩子學到的最有用的東西。我向我的學生們承諾，如果他們肯花時間去釐清他們的人生目的，將來回望時他們將發現這是他們在哈佛商學院所學到的最重要的東西。如果他們沒有想清楚這個問題，他們的人生將像一艘無舵的海船，在驚濤駭浪中備受打擊。釐清人生目的，比學習任何管理學知識，如“基於活動的成本核算”、“平衡計分卡”、“核心競爭力”、“顛覆性創新”、“4P”、“五力模型”等等更有意義。
我的人生目標源自於我的宗教信仰，但是信仰並不是唯一的方向標。例如，我以前一位學生，把他的人生目的設定為，把誠信觀念帶入他的國家、繁榮國家經濟，並培養他的孩子們像他一樣致力於這個志向，並彼此扶持。他的人生目標聚焦於他的家庭和社會，恰與我相同。職業成功不過是一項達成人生目標的工具而已。若人生缺乏目標，生活將變得空洞。
分配你的資源
你如何分配你的時間、精力及才智，將最終形成你的人生策略。我有一大堆“業務”在競爭這些資源：維持與妻子的美滿婚姻，養育“棒”小孩，奉獻於我的社區，取得職業成就，奉獻於我的教會，等等。這情形就跟一家公司所面臨的問題一樣，我只有有限的時間、精力和才智，我該怎樣分配呢？在資源配置方面的抉擇可以讓你的人生顯著偏離你的預期。有時這會是好事：有些機會不期而至。但如果你的人生投資錯誤，那麼產出將會很糟糕。每當想起我那些並非故意但卻投資於空虛與不幸的同班同學，我簡直難以相信，他們的困擾竟然與當初的短視有關。
當一個人渴求有所成就時——哈佛商學院學生也這樣——若他們擁有額外半小時或一分精力，他們會在不自覺中投資於那些能產生最實際效益的活動中。我們的職業往往給我們最具體的證據來表明我們在進步。你推出一款產品、完成一個設計、做一次陳述、終止一項銷售、上一堂課、發表一篇文章、得到薪水、得到升職。反過來，在你與配偶及孩子們的關係上投入時間與精力卻並不會帶來同樣快速和直接的成就感。孩子們每天都會淘氣。幾乎只有沿著這條路走上20年，你才能把手插在褲袋裏然後說，“我培養了一個好兒子或是好女兒。”你也可能忽視你與配偶之間的關係，日復一日，也看不出事情似乎在變糟。那些追求卓越的人們總是會有這種下意識的傾向，令他們對家庭投入不足，對職業卻投入過度 —— 儘管親情才是快樂的最大最持久的源泉。
如果你追究商業失敗的根本原因，你會發現失敗總是起因於對短期成功的偏執和滿足。以這個視角觀察人生，你會看到一模一樣令人吃驚和發人深省的思維模式：人們在他們嘴上認為最重要的事情上的投入越來越少。
營造文化
在我的課上有一個重要的模型被稱為“合作工具”，其基本意思就是做一個有遠見卓識的管理者並不像某些人吹出來的那樣容易。敏銳地洞察迷霧重重的未來並規劃出企業所需的航向調整是一碼事。而說服那些沒有預見到未來變化的員工，讓他們組織起來齊心協力將企業駛向新方向，卻完全是另一碼事。知道使用什麼工具能帶來所需的合作是一項關鍵的管理技巧。
這個理論將每一個“合作工具”標記在一個二維坐標系統裡 —— 一個維度是企業職員對工作回報的認同度，另一個維度是他們對執行指令是否能產生預期效果的認同度。如果員工在兩個坐標軸上都是低認同，你需要使用“權力工具”—— 強迫、威脅、懲罰等等 —— 來確保合作。很多企業都是從這個象限開始的，這也是為什麼一個公司的創始管理團隊，在規定什麼必須做以及怎樣做的時候都要扮演這樣一種霸道的角色。如果員工在相互協同完成任務的過程中一再獲得成功，就會開始形成共識。麻省理工學院的Edgar Schein認為企業文化就是通過這個機制建立的起來的。最終，人們甚至不再去考慮他們做事的方式是否會帶來成功。他們只是本能地，以假定的前提去接受工作的優先順序，遵循工作程式，而不是通過清晰的決策 —— 這意味著他們已經營造了一種文化。文化，以一種不可言傳但卻無法抗拒的方式，將那些已經實踐證實、被廣泛接受的行為方式確立起來，供企業成員處理重複性問題。文化也為不同類型的問題規定優先順序。它是一個強有力的管理工具。
在應用這個模型來解答第二個問題 —— 我怎樣確保我的家庭成為一個永恆的快樂源泉 —— 的時候，我的學生們很快發現父母能對孩子使用的最簡單的合作工具就是權力工具。但是它也存在一個時點，在十幾歲的時候，權力工具就不再起作用了。在這個時點，父母們開始希望，他們與孩子在很小的年齡就已經合作建立起了一種家庭文化，在這個文化中，孩子們本能地相互尊重、服從父母、也能分辨是非。就像公司一樣，家庭也可以有文化。這些文化既可以是有意識地建立起來的，也可以是在無意識中演變形成的。你希望你的孩子充滿自尊與自信，無懼任何人生難題。但這些品質不會神奇地在中學時代自我塑造出來。你必須將這些優秀品質潛移默化地融入家庭文化中，而且要盡早。就像公司員工一樣，孩子自尊與自信的養成，是在克服困難的過程中磨練出來的，在成功的喜悅中總結而來的。
避免落入「邊際成本」的迷思
在財務與經濟學中，我們學過在評估不同的投資選項時，應該略去“沉沒成本”和“固定成本”，而應基於不同選項的“邊際成本”和“邊際收益”來做出決策。而在我們的課程中，我們瞭解到這種教條會誤導企業固步自封於過去的成功中，而非引導企業面對未來的挑戰。假如我們知道未來恰如過去一樣，那麼這種方法當然沒有問題。但如果未來是不同的 —— 而且肯定不同於過去 —— 那麼這種方法就是一種錯誤了。
這個理論針對的是我和學生們討論的第三個問題 —— 怎樣過一種正直的生活（遠離牢獄之災）。事實上，每當我們在人生道路上面臨對與錯的抉擇時，我們常常不自覺地應用這個“邊際成本”的教條。會有一個聲音在我們耳邊響起：“瞧，我知道按照一般的規矩，大多數人都不會這樣子做。但這次情有可原嘛，就這一次，沒有關係的。”錯誤的事情“只做一次”，其邊際成本看起來總是非常低。它把你騙進去，而你甚至不曾看清這條路最終會通向何方，以及它所包含的全部成本。所有形式的不忠與不誠，它們為自己辯解的理由都是那種邊際成本經濟學，“就這一次”。
我想跟各位分享一段我自己的人生經歷，正是通過它，我開始瞭解“就這一次”所具有的潛在危害。我曾在牛津大學籃球隊打球。有一年我們參加在英國相當於美國大學籃球聯賽（NCAA）的比賽，當時的隊員可說是我此生最好的朋友。我們甩掉了所有的對手，以全季不敗的戰績殺進四強。冠軍賽安排在星期天。然而我在16歲時已經對神許諾絕不在星期天打球。於是我找到教練，告訴他我面臨的難題。教練跟我的隊友都大感困惑，因為我在球隊中擔任首發中鋒。每一位隊友都跟我說：“你必須參加比賽，難道你就不能破例一次嗎？”我是一個虔誠的基督徒。因此我走開並禱告，問神我該怎麼辦。我得到一個很清晰的感覺，不應違背對神的承諾。因此我最終沒有參加冠軍賽。
從很多方面來看，這只是一個小小的決定，因為它僅涉及我一生中幾千個星期天中的一個。理論上，我確實可以越界就這麼一次，只要未來我不再犯就好。其邏輯正是：“這次情有可原，就這麼一次，不要緊！”但回頭來看，對這類誘惑的堅決抵制，已證明是我這一生最重要決定之一。為何？因為我的人生永遠都“情有可原”。如果我那一次越界了，在接下來的歲月裡我肯定將一而再，再而三地越界。這件事給我的教訓是，“永遠（100%）”堅守原則，比“經常（98%）”堅守原則要容易。如果你基於“邊際效應分析”，屈服於“就這一次”，就像一些我以前的同班同學曾經做過的那樣，你終有一天會後悔的。你一定要非常明確，自己能容許到什麼程度，並在安全範圍內劃清界線。
牢記謙虛的重要性
我得到這個啟示，是在我被哈佛學院（Harvard College）要求去教授一堂關於謙虛的課程的時候。我讓每個學生描述一位元他們認識的最謙虛的人。由此發現這些謙虛的人們都有一個共同的特徵：他們都有著高度的自尊。他們知道他們是誰，並對此感覺良好。我們也同意，謙虛不等於自我貶低的行為或態度，而是待人接物時表現出來的對他人的尊重。從這種形式的謙虛出發，就能自然而然地產生好的行為。例如，如果你非常尊重某人，你就不會去偷他的東西，也不會對他撒謊。
謙虛地處世很重要。在你進入一個頂級研究生院以前，你的知識幾乎都來自於那些比你更聰明且更有歷練的人：父母、老師、老闆。但一旦你從哈佛商學院，或其他頂尖學術機構畢業，你每天接觸的人中，多數都不會比你更聰明。如果你表現出來的態度是，只有比你更聰明的人才有資格教你，那麼你的學習機會就會非常有限。但如果你很謙虛，渴望向所有人學習，你的學習機會就是無限的。通常而言，只有你對自己感覺很好 —— 而且你想幫周圍的人，讓他們也有良好的自我感覺時，你才會變得謙虛。當我們看到某些人以一種攻擊性的、傲慢的、損人的方式對待他人時，這種行為幾乎總是內心缺乏自尊的外在表現。這些人只有貶低他人，才能使自己感覺良好。
選擇正確的尺規
去年我被診斷出患有癌症，讓我覺得我的生命可能會提前結束，但是這段經歷給我的人生帶來了重要的啟示。我清楚地知道，我的理論給許多公司帶來了巨大的收益；我知道我有舉足輕重的影響力。但是，當我面對絕症，很有趣地，我發現這個影響力對現在的我根本無足輕重。我終於瞭解，上帝用以衡量我人生的標尺，不是金錢，而是每一個生命因我而改變的人。
我認為這對我們所有人都適用。別為自己的個人聲望而操心；你應該操心的是，那些你曾經幫助過的人，是否會變得更好。這就是我最後的建議：想想你的人生該用什麼樣的標尺去衡量，找到答案並據此度過每一天。這樣到生命最後一刻，你的人生就會被判定為成功。
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