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對家族企業來說，相關統計數據令人氣餒。家族企業研究所(Family Business Institute)的數據顯示，只有30%的家族企業能夠在創始人那一代退出後繼續生存，只有12%的家族企業能夠撐到第三代。我們歸納出這些生存者似乎共有的特性：願意再造、堅信家族成員沒有就業特權、注重繼承計劃，以及尋求外部幫助。
願意再造 家族企業若要長期生存，就必須緊跟時代步伐。這種情況可能偶然發生——如果某家公司有幸生產一種不會過時的產品，也可能在精心策劃之下發生——通過持續的再造。“如果你在連續5年多時間裡做同樣的東西，你就會落後，”FlottmanCompany首席執行官湯姆·弗勒特曼(Tom Flottman)表示。該公司建立於1921年，主營印刷業務，如今已由第三代執掌，並繼續拓展進入新市場。
該公司總部位於美國肯塔基州Crestview Hills，目前有大約50名員工，起初是一個商業加工車間。到1968年，針對市場需求，該公司發展成為一家彩色平版印刷企業。上世紀70年代，美國食品和藥物管理局(FDA)開始要求製藥企業在向醫療從業人員發運藥物時，在每一個包裝內附上更多的印刷說明書，該公司在這個領域開拓了縫隙市場，還專門為承接這方面的業務購買了特殊設備。如今，這項業務在Flottman公司的業務總量中佔據逾半比重。儘管印刷品市場在過去20年不斷收縮，但該公司的年銷售額已增長至600萬美元。“要生存，”弗勒特曼說，“我們要做的不僅僅是把油墨印到紙上。“
無就業特權 總部位於賓夕法尼亞州芒廷托普(Mountain Top)的康奈爾鐵廠 (Cornell Iron Works)目前有600名員工，該公司成立於1828年，最初從事鍛造業務，但一直在再造自己。如今，該公司為工業、機構和零售客戶製造特製金屬升降門。首席執行官安德魯·康奈爾(Andrew Cornell)在1992年加入公司。自那以來，銷售額增加了10倍，2011年達到1.3億美元。
康奈爾認為，該公司的成功，在一定程度上要歸功於其僱傭和提拔家族成員的方式。45年來，公司一直嚴格遵守一項成文的政策：沒人僅僅因為是家族一份子就能獲得工作。康奈爾是家族中唯一在該公司工作的成員，他表示，即使只有一個不合格的家族成員，也可能造成嚴重破壞。“家族產業決不能成為那些肆意妄為的家族成員的樂園，公司的發展是為了員工和股東的利益。”
針對家族成員的參與堅持嚴格標準，對W.S. Darley & Company來說也很重要。該公司建立於1908年，總部位於伊利諾伊州艾塔斯卡，最初是一家市政消防設備（包括消防車）製造商。該公司現有大約215名員工，其中包括10名第三代和第四代家族成員。公司的運營由執行委員會進行控管。該委員會成員包括首席行政官保羅·達利( Paul Darley)；他的哥哥彼得(Peter)以及他們的表兄傑夫·達利(Jeff Darley)，這兩人都是執行副總裁兼聯席首席運營官；還有另一個表兄詹姆斯·朗(James Long)也是執行副總裁。該公司的家族成員參與規劃規定，儘管公司鼓勵家族成員考慮在企業工作，但相關崗位必須是互利互惠的。公司明文規定，公司對任何家族成員不承擔任何義務，家族成員也沒有義務在公司工作。
在企業工作的家族成員的薪酬與市場行情一致，並且和其他僱員一樣，受到同一套聘用、績效和終止勞動合同規則的規範。理想情況下，家族成員在工作中受到非家族成員的督導。而且，就像Flottman 和Cornell公司一樣，該公司鼓勵家族成員首先在其他地方工作。
繼承計劃 在家族成員參與企業經營的情況下，有關繼承的關鍵決定尤其容易讓氣氛變得緊張。一些家族企業為了努力化解潛在的矛盾，把選擇新領導層的責任交到下一代的合格成員手中。湯姆·弗勒特曼和保羅·達利的父親在準備引退時，都採取了這種方式。
弗勒特曼的父親羅德(Rod)在1992年分階段退出企業。當時，湯姆·弗勒德曼和五兄妹中的另外兩位都對執掌這家企業感興趣。父親讓他們三人自己協商決定各自的薪酬和職位。當湯姆意識到大家都想成為總裁時，他建議公司實行總裁輪換制，每任總裁任期10年。大家表示同意，並落實了這個建議。現年60歲的湯姆是三人當中最年長的一位。他從1992年到2002年擔任總裁一職。他表示，交接班相當順利，“我們各自擁有三分之一的家族企業，而且我們三人構成了公司的董事會。這才是最終的權力所在，而無論誰有什麼樣的頭銜。
保羅·達利的父親比爾(Bill)在1997年卸任公司總裁，在那之前10年多，他就開始安排公司的交接班了（那時還沒有首席執行官這一職位）。他對公司的年輕領導者（包括家族成員和外人）進行考察，然後把入圍名單縮短至三個候選人：他的兒子保羅和彼得(Peter)，以及他們的表兄傑夫(Jeff)。1989年，比爾讓這三個人各自提交一份商業計劃，闡明當他離世或者退休之後，如果由他們執掌，他們將會做些什麼。他仔細審議了這些計劃，但在1995年，比爾決定讓三人自己推選掌門人。在大家同意保羅擁有必要的溝通和組織技巧之後，他們選擇了保羅。
外部顧問 家族企業傾向於做出情緒化的決定。保羅·達利說，正因如此，他相信外部顧問尤為重要。當他的公司年度營收達到3500萬美元，他建立了一個正式的董事會。他說，當公司因10年期間時常不能盈利而關閉俄勒岡州的一個業務部門時，董事會的價值變得十分明顯。
儘管經營一家家族企業有其特有的挑戰，但成功的家族企業認識到，企業的長壽有賴於它能否保持顧客、僱員和股東滿意。安德魯·康奈爾說，“我們不喜歡家族企業這個概念，我們喜歡企業家族的概念。”
願意再造 家族企業若要長期生存，就必須緊跟時代步伐。這種情況可能偶然發生——如果某家公司有幸生產一種不會過時的產品，也可能在精心策劃之下發生——通過持續的再造。“如果你在連續5年多時間裡做同樣的東西，你就會落後，”FlottmanCompany首席執行官湯姆·弗勒特曼(Tom Flottman)表示。該公司建立於1921年，主營印刷業務，如今已由第三代執掌，並繼續拓展進入新市場。
該公司總部位於美國肯塔基州Crestview Hills，目前有大約50名員工，起初是一個商業加工車間。到1968年，針對市場需求，該公司發展成為一家彩色平版印刷企業。上世紀70年代，美國食品和藥物管理局(FDA)開始要求製藥企業在向醫療從業人員發運藥物時，在每一個包裝內附上更多的印刷說明書，該公司在這個領域開拓了縫隙市場，還專門為承接這方面的業務購買了特殊設備。如今，這項業務在Flottman公司的業務總量中佔據逾半比重。儘管印刷品市場在過去20年不斷收縮，但該公司的年銷售額已增長至600萬美元。“要生存，”弗勒特曼說，“我們要做的不僅僅是把油墨印到紙上。“
無就業特權 總部位於賓夕法尼亞州芒廷托普(Mountain Top)的康奈爾鐵廠 (Cornell Iron Works)目前有600名員工，該公司成立於1828年，最初從事鍛造業務，但一直在再造自己。如今，該公司為工業、機構和零售客戶製造特製金屬升降門。首席執行官安德魯·康奈爾(Andrew Cornell)在1992年加入公司。自那以來，銷售額增加了10倍，2011年達到1.3億美元。
康奈爾認為，該公司的成功，在一定程度上要歸功於其僱傭和提拔家族成員的方式。45年來，公司一直嚴格遵守一項成文的政策：沒人僅僅因為是家族一份子就能獲得工作。康奈爾是家族中唯一在該公司工作的成員，他表示，即使只有一個不合格的家族成員，也可能造成嚴重破壞。“家族產業決不能成為那些肆意妄為的家族成員的樂園，公司的發展是為了員工和股東的利益。”
針對家族成員的參與堅持嚴格標準，對W.S. Darley & Company來說也很重要。該公司建立於1908年，總部位於伊利諾伊州艾塔斯卡，最初是一家市政消防設備（包括消防車）製造商。該公司現有大約215名員工，其中包括10名第三代和第四代家族成員。公司的運營由執行委員會進行控管。該委員會成員包括首席行政官保羅·達利( Paul Darley)；他的哥哥彼得(Peter)以及他們的表兄傑夫·達利(Jeff Darley)，這兩人都是執行副總裁兼聯席首席運營官；還有另一個表兄詹姆斯·朗(James Long)也是執行副總裁。該公司的家族成員參與規劃規定，儘管公司鼓勵家族成員考慮在企業工作，但相關崗位必須是互利互惠的。公司明文規定，公司對任何家族成員不承擔任何義務，家族成員也沒有義務在公司工作。
在企業工作的家族成員的薪酬與市場行情一致，並且和其他僱員一樣，受到同一套聘用、績效和終止勞動合同規則的規範。理想情況下，家族成員在工作中受到非家族成員的督導。而且，就像Flottman 和Cornell公司一樣，該公司鼓勵家族成員首先在其他地方工作。
繼承計劃 在家族成員參與企業經營的情況下，有關繼承的關鍵決定尤其容易讓氣氛變得緊張。一些家族企業為了努力化解潛在的矛盾，把選擇新領導層的責任交到下一代的合格成員手中。湯姆·弗勒特曼和保羅·達利的父親在準備引退時，都採取了這種方式。
弗勒特曼的父親羅德(Rod)在1992年分階段退出企業。當時，湯姆·弗勒德曼和五兄妹中的另外兩位都對執掌這家企業感興趣。父親讓他們三人自己協商決定各自的薪酬和職位。當湯姆意識到大家都想成為總裁時，他建議公司實行總裁輪換制，每任總裁任期10年。大家表示同意，並落實了這個建議。現年60歲的湯姆是三人當中最年長的一位。他從1992年到2002年擔任總裁一職。他表示，交接班相當順利，“我們各自擁有三分之一的家族企業，而且我們三人構成了公司的董事會。這才是最終的權力所在，而無論誰有什麼樣的頭銜。
保羅·達利的父親比爾(Bill)在1997年卸任公司總裁，在那之前10年多，他就開始安排公司的交接班了（那時還沒有首席執行官這一職位）。他對公司的年輕領導者（包括家族成員和外人）進行考察，然後把入圍名單縮短至三個候選人：他的兒子保羅和彼得(Peter)，以及他們的表兄傑夫(Jeff)。1989年，比爾讓這三個人各自提交一份商業計劃，闡明當他離世或者退休之後，如果由他們執掌，他們將會做些什麼。他仔細審議了這些計劃，但在1995年，比爾決定讓三人自己推選掌門人。在大家同意保羅擁有必要的溝通和組織技巧之後，他們選擇了保羅。
外部顧問 家族企業傾向於做出情緒化的決定。保羅·達利說，正因如此，他相信外部顧問尤為重要。當他的公司年度營收達到3500萬美元，他建立了一個正式的董事會。他說，當公司因10年期間時常不能盈利而關閉俄勒岡州的一個業務部門時，董事會的價值變得十分明顯。
儘管經營一家家族企業有其特有的挑戰，但成功的家族企業認識到，企業的長壽有賴於它能否保持顧客、僱員和股東滿意。安德魯·康奈爾說，“我們不喜歡家族企業這個概念，我們喜歡企業家族的概念。”
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