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一台單價新台幣五百元的電扇，竟能創造出六十億元的營收。
走進廣東省深圳市寶安區的偏僻小鎮，兩座占地相當於二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全球產值最大的電扇工廠——艾美特電器坐落於此。全球有將近兩成的電扇來自這裡，包括日本三洋（Sanyo）、東芝（Toshiba）、韓國三星（Samsung）與法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。這間從台南發跡的電扇工廠，曾經嘗過業績爆發的甜果，也嘗過削價競爭的苦果，及時轉型，讓它稱霸全球。
但「艾美特」這個品牌在中國卻是赫赫有名，三月上旬，剛獲得中國商務部評選為「中國最具市場競爭力品牌」之一，與海爾電器、五糧液與蒙牛乳業等一百多家中資企業齊名。艾美特現有員工近八千人，每年生產超過一千萬台電扇，加計電暖扇、電磁爐等產品，去年合併營業額近六十億元。這個數字，讓艾美特成為全球產值最大的電扇霸王。
120億台幣的營收也許不算什麼，但試想：在大陸從零開始、並且享有全國知名度的台商品牌有幾個？康師傅、達芙妮、歐迪芬，加上艾美特，好像5個都不到。
=======================家電產品大陸市場競爭
美的和艾美特 兩強纏鬥
艾美特和美的，從市場份額、市場綜合佔有率等數據來看，美的在家電行業「老大」的地位顯而易見。但是，從品質上來講，美的還無法憾動艾美特在家用通風設備的「第一」地位。
2010 年 Q1-Q2 中國電暖氣品牌關注排名對比
1 美的 42.4% 美的 41.6%
2 艾美特 21.6% 艾美特 19.8%
美的集團源於1968年的廣東順德縣北滘公社塑膠生產加工組，目前美的電器已成為以白色家電產業為主的現代化企業，是大陸最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一，擁有完整的空調、洗衣機、冰箱產業鏈，家用空調屬大陸龍頭，海外市場連續多年領先；冰箱、洗衣機、中央空調位居大陸市場前列；空調壓縮機規模全球最大。艾美特電器的前身是台灣東富電器，於1973年在台南安平工業區內成立。那時候的東富電器主要做OEM代工，屬於中小型企業。上世紀八、九十年代，台灣大部分企業都在尋求海外的製造基地時，許多台商來到大陸。艾美特於1991年在深圳寶安區石岩鎮設立主要生產基地，礙於大陸市場準入限制，「艾美特」品牌直至1997年才正式被允許以5%的比例在大陸市場內銷。憑著高度一體化的生產綜合實力，艾美特目前已成為一家自製率高達95%的全球知名小家電企業，產品行銷大陸31省市的8000餘家商場及日本、韓國、法國、德國、加拿大、新加坡、美國、澳洲等世界100餘國家和地區，是世界小家電品牌的設計、開發、生產的代工廠，成為日本東芝、三洋、韓國三星等著名品牌的生產基地。
美的在不斷收購、兼併、控股同業的過程中，建立起了龐大的家電王國，各類大小家電通吃，高中低端市場通撒，海外、大陸據點通盤。美的豐富的產品線可以保證規模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構，又可以隨時裂變出新的產品線，且可控。2010年1~12月家用電風扇市場綜合佔有率前二甲為美的、艾美特；而電暖器方面，艾美特連續八年雄踞第一，2010年美的位於第三。其他家電排名，空調、洗衣機、冰箱、微波爐、豆漿機等，美的都獨占鰲頭，不是第一，就是第二。從市場份額、市場綜合佔有率等數據來看，美的在家電行業「老大」的地位顯而易見。但是，從品質上來講，美的還無法憾動艾美特在家用通風設備的「第一」地位，因為艾美特的品牌定位是「精緻、專業」，而美的是「全面、通吃」。一個品牌在做大的同時，很難專注做強。但是品牌在做強的同時，若要做大也需要一個很漫長的過程。
進攻Vs.保守
美的：像「狼」一樣進攻大陸白色家電行業的格局向來以穩定著稱，美的卻被業界形容像一匹不受控制的「狼」一樣撲向市場。在空調領域，美的以變頻空調為突破口，快速提升市場份額，銷量步步緊逼競爭對手；在洗衣機領域，幾乎被外資企業壟斷的滾筒洗衣機市場，在美的「滾筒普及風暴」下不再平靜，滾筒洗衣機均價下跌、內資企業份額破局；在冰箱領域，美的在幾年的時間內，由後進者變成寡頭之一；在豆漿機領域，美的從幾乎壟斷市場的九陽手中奪下30%的市場份額；在微波爐領域，在格蘭仕慘烈的價格戰下，生存者寥寥，而美的不僅活下來了，還拿下了超過40%的大陸市場份額。 美的製冷家電集團中國行銷總部副總裁王金亮說，美的進入各個行業的判斷是：競爭是否充分，是否有升級的機會。變頻空調、滾筒洗衣機、變頻微波爐、無網豆漿機作為升級換代產品，給予了美的機會，而相關產業高度集中造成的不充分競爭，亦是美的的機會。正是把握住產業升級的機會，美的多個產品銷量全線飄紅。
美的經過多年的積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢。且不說美的願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置，其在廣告的投放上，也從不吝嗇。美的每推出一款新產品，一定會鋪天蓋地的廣告和畫面，時時處處對消費者進行視覺衝擊。畫面的美感與功能的誘惑，總能抓住消費者的心理，引發購買欲望和行為。美的經過多年積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢，願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置及廣告投放。基於這些基礎，美的迅速步入發展的快車道。美的集團下設製冷家電集團、日電集團、機電集團和地產集團。美的已進入「千億俱樂部」行列，還計畫在未來5年內再造一個2000億元的「美的」神話。
美的從廣東順德起家，各品類產品在大陸市場所占份額越來越多，同時也在長足發展海外市場。美的家用空調已連續多年全球領先，美的的空調壓縮機達到全球最大。2010年美的的內外銷收入都增長迅速，內銷收入539.81億元，增長60.44%，占72.4%；外銷收入205.78億元，增長5.94%，占27.6%。
在大陸消費者心中，「美的」就代表家電。在各細分品類的高端市場，冰箱、洗衣機也被海爾、小天鵝等占領，美的通過促銷、創新、低價等各種戰略手段，搶奪了相當部分的市場份額，因此遭受了同行的「敵視」，但不得不承認，美的的「農村包圍城市」通路戰略相當成功。市場份額擴大後，美的逐步調整通路，併入高端市場，紮根城市，打「攻堅戰」，再走海外市場。目前，美的高層對於保持較快增速信心十足。一來是城鎮化進程加速，農村市場擴容，讓美的看到了更多的希望；二來是國際市場的啟動，讓美的有了更多的底氣。美的已經把目光瞄準了印度、南美等新興的市場。
艾美特：虎踞山頭煉內攻
艾美特於1997年調整戰略，正式推出「艾美特」品牌，把做外銷的利潤拿來倒貼支撐內銷，利用日本和歐美等市場做後盾，在代工、外銷利潤並不高的情況下，強行「割一塊肉下來」，支持品牌的發展，由此也決定了艾美特的內銷步伐不可能太快，也不可能具備強勢進攻力，需要步步為營。 艾美特副董事長蔡正富說，「我們決心做，就不怕交學費。剛開始會賠一些錢，但是每年賠的比例在逐步縮小，做到1億隻賠五百萬時，其實虧損隻在帳面上，實際至少盈虧平衡了。」2008年金融海嘯時候，艾美特年營業額已達8億多。2010年艾美特的銷售總額已近18億，其電風扇占到海外市場份額20%，成為全球最大的家電通風設備製造企業之一。
在艾美特，有一句口號：「像造航太飛機一樣做電風扇。」這句口號體現的是艾美特對高品質的一種追求、對質量的嚴格把關、對專業技術的精益求精，蔡正富闡釋說：「我們就是要把『空氣改善小家電』做精做專。」艾美特一直專注於與空氣改良有關的家用電器具產品，艾美特「airmate」就是「空氣良伴」的意思。「天熱了有艾美特電風扇，天冷了有艾美特電暖器，空氣幹了用艾美特加濕器，空氣濕了用艾美特除濕器，空氣渾濁了就用艾美特換氣扇」，艾美特中國市場行銷總部代理總部長丁和華如是說。 企業要成功一定要進入一個自己熟悉且專業的行業、一個有核心技術的行業。強大的研發創新能力和領先潮流的工業設計是艾美特足以自傲的核心競爭力之一。艾美特的研發費用堅持其銷售總額的4%的剛性投入。在艾美特彙集有來自日本、法國、韓國、台灣、香港及祖國大陸等全球各地的研發、設計精英500餘人，其中取得工程師、助理工程師以上職稱的占85%左右。強大的研發團隊，促使艾美特源源不斷地開發出各種新型別緻的新產品。據統計，艾美特每年可自行開發200多款新產品，平均每1.5天就有一款新產品投入市場，如此之高的研發速率在大陸同行業中是屈指可數的，也是龐大的美的無法比擬的。艾美特最近新推出的數控型電風扇「風神省電王」，與市面上同業最暢銷品牌的一款最高檔電風扇的耗能數據對比，令人驚歎不已！在最大速檔位時，艾美特耗能在18.95瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在41.00瓦左右；在中速檔位時，艾美特耗能在6.99瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在33.54瓦左右；在最低速檔位時，艾美特耗能在2.24瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在29.13瓦左右，耗能相差在2~12倍。
艾美特新推出的產品「養生機」，功效遠遠高於大陸目前市面上的豆漿機，無任何加熱管，也同樣憑藉的是電機，電機每分鍾32000轉的高速旋轉，可以把食物分解成分子。艾美特是第一家提出電機10年保修的，因為艾美特的電機是行業最高標準最高品質。
品質是企業常青的基石，從來料檢驗、生產線百分百檢查，到出貨檢驗，都以嚴謹的品質檢驗標準和檢驗手法實現全面品質管理。蔡正富對艾美特的產品品質很有自信：「我不敢說艾美特的產品100％絕對合格，但我敢說艾美特的不良率絕對是最低的。」「行業平均返修率為3%，但艾美特可以做到隻有3‰。」艾美特丁和華說。
隨著人們生活水平的普遍提高，家電產品已經成為生活的消費品，甚至是必需品。不論是廣袤的大陸市場，還是無限的海外市場，二「美」都不可能放棄。當初，艾美特進入大陸，看中的絕不僅僅是大陸低廉的勞動力，對於大陸待開發的8億農村市場早有覬覦。艾美特從向政府申請的5%的內銷比例開始做起，如今（2010年）內外銷比例已變為54：46，內銷已經逐漸占據艾美特大半江山，呈內外銷齊頭並進態勢，在企業規模不斷擴大的情況下，大陸市場的份額也越來越大。
艾美特通路走「城市攻堅」，以點輻射周邊城市，一點點鋪出來。艾美特對於經銷商的管理也是在摸索中前進。蔡正富一直堅持找經銷商一定要因地制宜，借力使力。剛開始的時候，艾美特找區域經銷商，把產品慢慢推出去，倒貼著利潤慢慢建立起了自己的經銷團隊。艾美特培養了一批個體戶跟著艾美特的內銷市場一起成長。內銷市場成長起來後，艾美特再在大陸佈局400多個形象店做產品展示，鞏固了經銷商的信心。艾美特的通路現主要在一、二級市場，會借助「家電下鄉」中標機遇，鋪向三、四級市場，如今，艾美特在消費者的心目中已經是電風扇、電暖器品牌的象徵。
艾美特一直默默耕耘，品牌宣傳很少很少，「一直是用產品力在說話，用過的人，會因為覺得好，口口相傳，消費者間相互推薦。」丁和華表示，艾美特在產品研發和銷售終端的投入遠大於廣告投放，「艾美特願意在終端銷售員的培訓上花大手筆，每個賣場的銷售員是直接面對消費者的，讓消費者充分瞭解和認知『艾美特』，對於品牌行銷來說更直接更有價值。」艾美特始終堅持品質第一的信念，品質是維繫消費者與生產商之間的紐帶。優良的品質一以貫之，品牌有了一定的美譽度後，再來做推廣，會起到事半功倍的效果。
艾美特中國市場營銷總監丁和萍表示，「做行業老二挺好的，做第一就要做低端產品，而艾美特主要做的是差異化產品。」艾美特的目標是成為專業小家電企業的領頭羊。艾美特奉行「老二哲學」。不會為了搶市場份額而血拼價格。「以數量來講，大陸本土品牌『美的』是第一的。『美的』是把一些廠集合起來，共同打一個品牌。他更多的 是做中低端的市場，量很大，再加上他各類大小家電通吃，所以，在電扇這個行業裡，在量上『美的』第一，艾美特第二。但是，艾美特的價格絕對是最貴的，品質 一定是最好的。」蔡正富認真的說道。艾美特一直以來強調品質，強調創新，在2008年，國家工商總局正式認定其為「中國馳名商標」。
「這幾年，我們也在加強品牌知名度的推廣，比如，增加一些四季產品。」蔡正富說，「因為，電扇和電暖器 都是季節性很強的商品，一年下來，消費者可能有幾個月看不到艾美特的產品，這樣很不利於艾美特這個品牌知名度的擴展。所以，我們現在要增加四季產品比如電 飯煲、壓力鍋、電磁爐等的研發力度。」現在，因為艾美特的電磁爐、電飯煲與其他廚房小家電的廠商比，沒有什麼優勢，所以，價格上沒有走一直以 來堅持的「最貴」戰略。蔡正富說，「我隻要提高架動力就好，讓我的櫃台不用空下來，有東西擺。現在，艾美特已經開始研發，而且，韓國三星已經委託艾美特代 工果汁機，日本也表示希望讓艾美特代工廚房小家電。一開始代工，我們都不賺錢的，但是，我們能學習到技術跟經驗。」艾美特又開始重復自己的商業模式——用做外銷的品質做內銷，用做外銷賺的錢發展內銷市場。
艾美特：和合文化型管理
艾美特認為，要成為一個持續成功的企業，企業文化必須建立在信任與尊重的基礎上，唯有信任與尊重的企業倫理，才能造就快樂的工作環境，也才能培養員工勤勉的工作態度。艾美特一直在追求企業內外部平衡和諧、共生共贏。
「和合」是中國傳統文化的精髓，艾美特將之演繹為「和合品牌」文化，這是艾美獨創之企業文化。艾美特的「和合品牌」文化包括一個核心、五大關係。一個核心即為自主創新，又包括管理創新、文化創新、技術創新和品牌創新。自主創新是「和合品牌」的核心和前提，隻有「自立」方能「合眾」；自主創新也是企業實現更好更快發展的動力源泉。2010年年初，一場嚴重的「用工荒」席捲了珠三角，很多員工過年之後就不願再回廠上班了。然而，艾美特8000多員工，幾乎100%節後都返崗上班。艾美特因尊重員工、關愛員工，不僅獲得了員工的愛戴，而且留住了骨幹人才，凝聚了企業合力，為艾美特的持久發展奠定了堅實基礎。
追求企業與自然、企業與社會的和諧共生是艾美特「和合品牌」文化的最高境界。艾美特的生產過程執行國際 環保標準，零污染排放；企業有「義工」團隊，宣傳和諧社會的建設；10餘年來，艾美特員工無償獻血累計近40萬CC；汶川地震、玉樹地震，艾美特不遺餘力 捐款捐物近人民幣1000萬元；截至2010年10月，艾美特已在江西上猶、江西大崗山、雲南師宗、四川馬邊捐建4所「艾美特希望小學」。
30多年來，艾美特電器也一直秉持「誠實經營，信用立足，公是公非，勤勞奮發」即「誠、信、公、勤」的 企業經營理念。「誠」是人內在的德性；「信」是誠的外在表現，誠於中，必信於外；「公」源於佛教的公事公辦，意味著以海納百川的眼光及心態來客觀地評價事 物；「勤」體現工作態度。「誠、信、公、勤」是中華民族千百年來最基本的道德要求，對人際的和諧及團隊的合作產生了極其重要的作用，正是這種理念成就了艾 美特企業久立商界前列！
======================= Financial Analysis
財報並不透明及穩定
2010 Q4 業外費用及損失 暴增至 503 million 導致當季大虧 -5 EPS。最近獲利狀況轉趨穩定，但大陸增長下降趨緩會導致售價高的產品銷售成長幅度趨緩。
艾美特統計，2013第1季首季合併營收29.92億元，較去年同期24.74億元成長近20.93%，毛利率也從去年同期的18.71%成長至今年的19.34%。主要來自於中國大陸內需市場第2季產品可望熱賣，帶動下游經銷商提前在第1季備貨需求。1月至3月電暖器實體通路市場中，艾美特零售市占率22.85%，為同業之冠，電風扇實體通路市場中，艾美特零售市占率27.59%，市占率明顯提升，品牌價格指數皆高達121，領先同業將近20%。中國大陸的實體通路網點已經近1萬3000個據點，每年計劃以10%至15%的速度成長，這些網點正進行全國性的布局，從1、2級城市逐步深入至3、4級城市，電子商務業績在第1季也表現不錯，4大電商網站如淘寶全網、天貓商城、京東商城、易購合計銷售額達人民幣0.94億元，較去年同期淨成長146%。
F-艾美首季在中國撐腰下，營運衝上新高，營收29.92億元，季增25%，年增率為20.93%，營業利益8767萬元，稅後淨利2.63億元，較上季大增405%，年增率達3.6倍，每股盈餘2.35元。執行長楊浴復解釋，首季獲利大幅攀升在於避險認列金融評價收益，由於日元貶值，日元兌美元以86兌一美元為起點，但首季結束為92兌1美元，有6元的價差，因此單季有1億多元業外挹注。
目前中國內需市場為集團最主要營收來源，中國占營收比重由去年49%成長至67.5%，東北亞則由28.9%降至14.55%，歐美則由22%下滑至18%，以毛利率來看，首季只有電風扇毛利率下滑至17.73%，其他電暖器及小家電則攀升至31.75%及22%，就單以中國市場來看，電暖器則有拉回現象，由去年同期41.71%降至35.32%，小家電則有去年同期19.67%提升至24.6%，電風扇則持平在21%左右。
楊浴復指出，為增加獲利動能，積極投入直流與交流馬達生產自動化設備的擴充，成功後每個馬達可節省8%成本，大幅提高毛利率。
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艾美特第二個難能可貴的地方在於：創辦人史鴻堯家族已經完全退出公司經營層，現在的董事長姓鄭、副董事長姓蔡、總經理姓楊。套句史鴻堯的話：「艾美特不姓史，只姓艾。」在代工台商一片「家天下」局面中，艾美特由專業經理人當家，真是一個異數。
代工時可以家天下，但打品牌一定要用專業經理人。蔡正富指出，打品牌講求靈活，行銷主管就是要「將在外、君命有所不用」，擁有極大的授權，但授權大，萬一他「叛變」，那對公司的殺傷力，可不僅僅是跑了幾個生產線員工。其次，管一個營收2億的工廠，給廠長月薪2萬，夠了，但能替公司賺2億的總經理，月薪10萬也請不到人。
1991年，史鴻堯接受蔡正富建議在深圳設廠時，也是像一般家族企業，小舅子管採購、老婆管財務，後來採購部門爆發陸幹拿回扣的弊案，這時候身體已欠佳的史鴻堯斷然決定，順勢把家族成員全部清出公司，讓專業經理人全面接班。
草創期 台南黑手老闆，十六年前搶進中國
儘管在台灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的小家電業者，二○○五年，還被外資相中，入股投資。管理資產超過一千億美元的英國Henderson資金管理公司，在走訪兩百家中國企業後，將第一筆對中國的投資，投進艾美特，金額達三千萬美元（約合新台幣九億九千萬元），握有艾美特二一％股權，Henderson為何挑中艾美特？ 時間拉回三十四年前，艾美特電器前身——東富電器在台南安平工業區內成立（編按：艾美特於一九九八年與東富完全切割），黑手出身的創辦人史鴻堯，因為具備自製馬達的能力，很快在電扇行業竄起。一九九一年，公司營收達到一億元時，開始前進大陸設廠。當時，中國剛開放外資設廠，艾美特算是先鋒者，坐享搶得先機的好處。
電扇屬於季節性商品，一年只有半年生意好做，風險極大。不過，這種只有半年可做的生意，當時在史鴻堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因為在大陸生產一台電扇，成本比台灣便宜二○％，更只有日本的二分之一，靠著生產成本低廉，旺季不斷加班，不過六年時間，艾美特的營收規模就成長超過十倍。 公司業績雖然持續成長，但因進入門檻不高，大陸工廠相繼崛起，這批成本壓得比台灣廠商更低的螞蟻雄兵，開始蠶食原本屬於台商的市場占有率。 危機早已浮現，艾美特卻因沉醉於業績飛快成長而沒發現。一九九六年，一個重大危機突然降臨，這才一棒打醒了這個醉心產能擴張的電扇工廠。艾美特的第一位專業經理人，也是現任董事長鄭立平，接手扮演起這家企業轉型的靈魂人物。
危機期 聖嬰現象後拚命擴產，導致供過於求
之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現二十世紀以來罕見的「聖嬰現象」，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當年度電扇供不應求。「當時，連電扇目錄都能賣錢。」鄭立平回憶，排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，得從早上八點一路排到晚上。 產品不夠賣的盛況當然不只發生在艾美特。因為擔心「聖嬰現象」會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高隔年訂單需求。當時，廣東已是全球最重要的電扇生產基地，占全球產量超過七成，這個假性需求讓已經顯得擁擠的電扇聚落更出現爆發性的成長，一九九六年，廣東電扇工廠數竟然再增一倍，超過一千家。 然而，物極必反，「聖嬰現象」過後，連續兩年，全球跟著出現罕見的涼夏，擴產的電扇工廠全都得到報應，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮水到接近虧損邊緣。 電扇的核心技術在馬達，想進入這個行業，縱使不具備馬達生產能力，但由於市場上的馬達供應商多如繁星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆是。
在未經歷「聖嬰年」教訓前，艾美特和大多數同業一樣，急著擴廠、搶訂單，但不斷削價競爭的結果，一台十二吋電扇的價格，短短兩年內，竟縮水超過四成，從每台十六．五美元，掉到十美元以下。
轉型期 專業經理人主導改革，跳脫價格戰
電扇市場供過於求的壓力迅速來到，大小廠哀鴻遍野，艾美特還遇上了另一個更大的麻煩。大陸政府開始全力扶植國營家電廠——美的電器，一九九七年，美的電器大舉進行整併，因為有政府支持，美的電器成少數掛牌上市的家電廠，這讓美的電器得採取以股票換產能的方式，短短一年內，將廣東近兩百家電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大電扇廠，產量是當時艾美特的五倍以上。 產業秩序雖然因此得以重整，但是，面對比自己大五倍的對手，艾美特再也沒有打價格戰的本錢，經此打擊，創辦人史鴻堯開始逐步將權力放下，接下這家企業改革大旗的鄭立平開始思考，艾美特必須轉型，方向是為產品找出更高的附加價值，如此一來，才有機會與日本客戶做生意，進而轉向經營品牌市場。 大學念統計的鄭立平，原本在東帝士集團工作，因為熟悉外銷業務，一九七八年加入當時剛開始踏入外銷市場的艾美特，從一個小課長做起，由於能力強，加上對老闆史鴻堯忠心耿耿，因而成為領導這個家族企業轉型的關鍵人物。 過去，基於對史家的尊重，鄭立平在公司多半只扮演諫官的角色。但在扛下帶領公司轉型的重責後，他清楚，艾美特已無法循序漸進、慢慢改，體質調整必須全面展開，甚至得有一步到位的決心。 鄭立平踏出的第一步，是以台積電為師，讓艾美特不只賣產品，更賣服務。艾美特執行長楊浴復指出，艾美特把自己建立成一座「虛擬工廠」，所謂虛擬工廠是指，艾美特從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組裝生產至末端測試，所有工作全部一手包辦，客戶只需要掛上自己的品牌，就能對外銷售。
「我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。」艾美特執行長楊浴復說。如今，艾美特已有九五％的零組件完全自製。
成長期 建立虛擬工廠，九五％零組件自製
鄭立平還建立了一個五百人的工業設計團隊，這個規模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多，這批工業設計團隊，每年為艾美特開發出兩百件新產品，平均每一天半就有一件新品問世，相較於主要競爭對手美的電器，艾美特的產品目錄足足是其六倍之多。 此外，為了讓客戶安心，鄭立平對測試設備投資更是絕不手軟。走進艾美特的工廠，有一棟專門設立各種實驗室的建築物，員工戲稱是「寶馬大樓」，因為裡面任何一間實驗室的投資成本，都比一台寶馬（BMW）汽車要貴，其中，投資新台幣五百萬元的靜音設備，原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，艾美特竟拿來測試每台售價不到二十美元的電扇。 強大的工業設計能力與昂貴的測試設備，為艾美特築起一座高門檻，當大陸電扇業者的產品平均出貨價格，如溜滑梯般以每年降價超過一○％速度向下掉，目前僅剩七美元不到時，艾美特的每台電扇平均出貨價格，卻能逆勢拉升到十五．五美元。 價格能比大陸同業貴一倍，因為大陸業者只能生產以馬達為核心的傳統電扇，艾美特卻開發出能感測所處環境溫度、並自動調整風速的電子感測電扇。大陸同業生產的傳統電扇，一台只需幾十個零組件，艾美特二○○三年設計出的全球第一台無扇葉直立式塔扇，零組件卻達百種以上。 不斷開發出新產品，讓艾美特總是成為同業爭相模仿的對象，廣東家電商會秘書長謝德盛就笑說，「艾美特最忠實的客戶，總是它的競爭對手。」 靠著「虛擬工廠」的策略，艾美特不僅甩開與大陸同業玩削價戰的惡性循環，並讓龜毛的日本客戶陸續棄械投降。二○○○年，日本三洋決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺（Yuasa）等日商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾美特一舉囊括日本三分之一的電扇市場。
楊浴復分析，艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶卻照樣向艾美特採購電扇，因為客戶精算後發現，整體成本其實更低。以艾美特的大客戶湯淺為例，最近三年的出貨量提高十倍，但員工數卻較三年前還少。 不只讓客戶省事，鄭立平綁住客戶的另一方法是肯讓利。深圳台商協會會長黃明智說，艾美特最「敢」滿足客人，鄭立平說：「先讓客戶賺錢，自己再賺」一直是他們做生意的信念，因為只有客戶賺到錢，才會回來找你。
爆發期 敢滿足客人，營收獲利反而創新高
經歷一九九七年供過於求的衝擊，電扇產業的平均毛利率降到五％以下，即使艾美特也只有約八％水準。二○○五年，全球銅價飆漲，一年內銅價自每公斤一千五百美元翻漲超過一倍，達三千八百美元，當時，艾美特與客戶在前一年談定的訂單報價，已完全不敷成本。 每出貨一台艾美特就會賠半台，即使如此，艾美特仍堅守原先的合約條件，並未調漲價格。這個做法，對艾美特而言，損失當然相當大，這讓艾美特面臨自一九九七年啟動轉型之路後的首度虧損窘況，還因為這個虧損，打壞了艾美特原定隔年要在香港掛牌上市的計畫。但這個犧牲自己利益讓客戶賺錢的決定，很值得。艾美特客戶隔年不僅主動提高買價，甚至增加超過兩成訂單，二○○六年，全球銅價持續攀高，再漲一．三倍，艾美特反而繳出公司創立以來最高的營收和獲利紀錄。 隨著營收、獲利翻揚，艾美特預計後年執行香港上市計畫。從小課長到全球電扇霸主的董事長，鄭立平投入近三十年的努力，不僅實現自己的夢想，更讓信任他的大股東和跟著他的專業經理人，同得好處，同享榮耀。
品牌的競爭力在於：推陳出新的研發人員、靈活的行銷總監、忠誠的經銷商、貼心的店員、善於調度的財務長……，這些人才全都是代工廠不熟悉的。但如果代工台商知道自己不懂品牌，找懂的人來做，甚至讓專業經理人變成股東，那就成了。艾美特就是這樣從一家小代工廠變成大陸第二大電扇品牌。
一間工廠兼做代工和品牌產品也有其好處。像在大陸、日韓大賣超過16萬台的省電變頻電扇，艾美特可以跟韓國的品牌客戶一起負擔新品的開發成本（當然，同類產品就不能在韓國以艾美特的品牌銷售）；其次，內外銷的生產週期不同，外銷的需求集中在3、4、5月，而內銷是要在前一年的11月開始生產，透過內外銷的調配，生產線可以維持一定的產量，這也可以降低成本。
雖然蔡正富深知代工和品牌的思維（腦袋）完全不同，以一間工廠同時生產代工和品牌產品，也經常發生兩套班子的衝突，這時候，他都會勸廠務「多忍耐」。
艾美特已經成為全球第二大電扇製造商和第一大電暖器製造商，代工和品牌的營收比是50比50，艾美特更準確講是「製造服務業」，正因為有工廠、有研發，國際品牌商才會下單給它。相形之下，由200多家廣東電扇廠組建的美的，日韓的採購人員已經駐廠多年，卻一直不敢下大單，原因就是美的缺少像艾美特的研發實力和製造品管。
走進廣東省深圳市寶安區的偏僻小鎮，兩座占地相當於二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全球產值最大的電扇工廠——艾美特電器坐落於此。全球有將近兩成的電扇來自這裡，包括日本三洋（Sanyo）、東芝（Toshiba）、韓國三星（Samsung）與法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。這間從台南發跡的電扇工廠，曾經嘗過業績爆發的甜果，也嘗過削價競爭的苦果，及時轉型，讓它稱霸全球。
但「艾美特」這個品牌在中國卻是赫赫有名，三月上旬，剛獲得中國商務部評選為「中國最具市場競爭力品牌」之一，與海爾電器、五糧液與蒙牛乳業等一百多家中資企業齊名。艾美特現有員工近八千人，每年生產超過一千萬台電扇，加計電暖扇、電磁爐等產品，去年合併營業額近六十億元。這個數字，讓艾美特成為全球產值最大的電扇霸王。
120億台幣的營收也許不算什麼，但試想：在大陸從零開始、並且享有全國知名度的台商品牌有幾個？康師傅、達芙妮、歐迪芬，加上艾美特，好像5個都不到。
=======================家電產品大陸市場競爭
美的和艾美特 兩強纏鬥
艾美特和美的，從市場份額、市場綜合佔有率等數據來看，美的在家電行業「老大」的地位顯而易見。但是，從品質上來講，美的還無法憾動艾美特在家用通風設備的「第一」地位。
2010 年 Q1-Q2 中國電暖氣品牌關注排名對比
1 美的 42.4% 美的 41.6%
2 艾美特 21.6% 艾美特 19.8%
美的集團源於1968年的廣東順德縣北滘公社塑膠生產加工組，目前美的電器已成為以白色家電產業為主的現代化企業，是大陸最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一，擁有完整的空調、洗衣機、冰箱產業鏈，家用空調屬大陸龍頭，海外市場連續多年領先；冰箱、洗衣機、中央空調位居大陸市場前列；空調壓縮機規模全球最大。艾美特電器的前身是台灣東富電器，於1973年在台南安平工業區內成立。那時候的東富電器主要做OEM代工，屬於中小型企業。上世紀八、九十年代，台灣大部分企業都在尋求海外的製造基地時，許多台商來到大陸。艾美特於1991年在深圳寶安區石岩鎮設立主要生產基地，礙於大陸市場準入限制，「艾美特」品牌直至1997年才正式被允許以5%的比例在大陸市場內銷。憑著高度一體化的生產綜合實力，艾美特目前已成為一家自製率高達95%的全球知名小家電企業，產品行銷大陸31省市的8000餘家商場及日本、韓國、法國、德國、加拿大、新加坡、美國、澳洲等世界100餘國家和地區，是世界小家電品牌的設計、開發、生產的代工廠，成為日本東芝、三洋、韓國三星等著名品牌的生產基地。
美的在不斷收購、兼併、控股同業的過程中，建立起了龐大的家電王國，各類大小家電通吃，高中低端市場通撒，海外、大陸據點通盤。美的豐富的產品線可以保證規模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構，又可以隨時裂變出新的產品線，且可控。2010年1~12月家用電風扇市場綜合佔有率前二甲為美的、艾美特；而電暖器方面，艾美特連續八年雄踞第一，2010年美的位於第三。其他家電排名，空調、洗衣機、冰箱、微波爐、豆漿機等，美的都獨占鰲頭，不是第一，就是第二。從市場份額、市場綜合佔有率等數據來看，美的在家電行業「老大」的地位顯而易見。但是，從品質上來講，美的還無法憾動艾美特在家用通風設備的「第一」地位，因為艾美特的品牌定位是「精緻、專業」，而美的是「全面、通吃」。一個品牌在做大的同時，很難專注做強。但是品牌在做強的同時，若要做大也需要一個很漫長的過程。
進攻Vs.保守
美的：像「狼」一樣進攻大陸白色家電行業的格局向來以穩定著稱，美的卻被業界形容像一匹不受控制的「狼」一樣撲向市場。在空調領域，美的以變頻空調為突破口，快速提升市場份額，銷量步步緊逼競爭對手；在洗衣機領域，幾乎被外資企業壟斷的滾筒洗衣機市場，在美的「滾筒普及風暴」下不再平靜，滾筒洗衣機均價下跌、內資企業份額破局；在冰箱領域，美的在幾年的時間內，由後進者變成寡頭之一；在豆漿機領域，美的從幾乎壟斷市場的九陽手中奪下30%的市場份額；在微波爐領域，在格蘭仕慘烈的價格戰下，生存者寥寥，而美的不僅活下來了，還拿下了超過40%的大陸市場份額。 美的製冷家電集團中國行銷總部副總裁王金亮說，美的進入各個行業的判斷是：競爭是否充分，是否有升級的機會。變頻空調、滾筒洗衣機、變頻微波爐、無網豆漿機作為升級換代產品，給予了美的機會，而相關產業高度集中造成的不充分競爭，亦是美的的機會。正是把握住產業升級的機會，美的多個產品銷量全線飄紅。
美的經過多年的積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢。且不說美的願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置，其在廣告的投放上，也從不吝嗇。美的每推出一款新產品，一定會鋪天蓋地的廣告和畫面，時時處處對消費者進行視覺衝擊。畫面的美感與功能的誘惑，總能抓住消費者的心理，引發購買欲望和行為。美的經過多年積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢，願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置及廣告投放。基於這些基礎，美的迅速步入發展的快車道。美的集團下設製冷家電集團、日電集團、機電集團和地產集團。美的已進入「千億俱樂部」行列，還計畫在未來5年內再造一個2000億元的「美的」神話。
美的從廣東順德起家，各品類產品在大陸市場所占份額越來越多，同時也在長足發展海外市場。美的家用空調已連續多年全球領先，美的的空調壓縮機達到全球最大。2010年美的的內外銷收入都增長迅速，內銷收入539.81億元，增長60.44%，占72.4%；外銷收入205.78億元，增長5.94%，占27.6%。
在大陸消費者心中，「美的」就代表家電。在各細分品類的高端市場，冰箱、洗衣機也被海爾、小天鵝等占領，美的通過促銷、創新、低價等各種戰略手段，搶奪了相當部分的市場份額，因此遭受了同行的「敵視」，但不得不承認，美的的「農村包圍城市」通路戰略相當成功。市場份額擴大後，美的逐步調整通路，併入高端市場，紮根城市，打「攻堅戰」，再走海外市場。目前，美的高層對於保持較快增速信心十足。一來是城鎮化進程加速，農村市場擴容，讓美的看到了更多的希望；二來是國際市場的啟動，讓美的有了更多的底氣。美的已經把目光瞄準了印度、南美等新興的市場。
艾美特：虎踞山頭煉內攻
艾美特於1997年調整戰略，正式推出「艾美特」品牌，把做外銷的利潤拿來倒貼支撐內銷，利用日本和歐美等市場做後盾，在代工、外銷利潤並不高的情況下，強行「割一塊肉下來」，支持品牌的發展，由此也決定了艾美特的內銷步伐不可能太快，也不可能具備強勢進攻力，需要步步為營。 艾美特副董事長蔡正富說，「我們決心做，就不怕交學費。剛開始會賠一些錢，但是每年賠的比例在逐步縮小，做到1億隻賠五百萬時，其實虧損隻在帳面上，實際至少盈虧平衡了。」2008年金融海嘯時候，艾美特年營業額已達8億多。2010年艾美特的銷售總額已近18億，其電風扇占到海外市場份額20%，成為全球最大的家電通風設備製造企業之一。
在艾美特，有一句口號：「像造航太飛機一樣做電風扇。」這句口號體現的是艾美特對高品質的一種追求、對質量的嚴格把關、對專業技術的精益求精，蔡正富闡釋說：「我們就是要把『空氣改善小家電』做精做專。」艾美特一直專注於與空氣改良有關的家用電器具產品，艾美特「airmate」就是「空氣良伴」的意思。「天熱了有艾美特電風扇，天冷了有艾美特電暖器，空氣幹了用艾美特加濕器，空氣濕了用艾美特除濕器，空氣渾濁了就用艾美特換氣扇」，艾美特中國市場行銷總部代理總部長丁和華如是說。 企業要成功一定要進入一個自己熟悉且專業的行業、一個有核心技術的行業。強大的研發創新能力和領先潮流的工業設計是艾美特足以自傲的核心競爭力之一。艾美特的研發費用堅持其銷售總額的4%的剛性投入。在艾美特彙集有來自日本、法國、韓國、台灣、香港及祖國大陸等全球各地的研發、設計精英500餘人，其中取得工程師、助理工程師以上職稱的占85%左右。強大的研發團隊，促使艾美特源源不斷地開發出各種新型別緻的新產品。據統計，艾美特每年可自行開發200多款新產品，平均每1.5天就有一款新產品投入市場，如此之高的研發速率在大陸同行業中是屈指可數的，也是龐大的美的無法比擬的。艾美特最近新推出的數控型電風扇「風神省電王」，與市面上同業最暢銷品牌的一款最高檔電風扇的耗能數據對比，令人驚歎不已！在最大速檔位時，艾美特耗能在18.95瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在41.00瓦左右；在中速檔位時，艾美特耗能在6.99瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在33.54瓦左右；在最低速檔位時，艾美特耗能在2.24瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在29.13瓦左右，耗能相差在2~12倍。
艾美特新推出的產品「養生機」，功效遠遠高於大陸目前市面上的豆漿機，無任何加熱管，也同樣憑藉的是電機，電機每分鍾32000轉的高速旋轉，可以把食物分解成分子。艾美特是第一家提出電機10年保修的，因為艾美特的電機是行業最高標準最高品質。
品質是企業常青的基石，從來料檢驗、生產線百分百檢查，到出貨檢驗，都以嚴謹的品質檢驗標準和檢驗手法實現全面品質管理。蔡正富對艾美特的產品品質很有自信：「我不敢說艾美特的產品100％絕對合格，但我敢說艾美特的不良率絕對是最低的。」「行業平均返修率為3%，但艾美特可以做到隻有3‰。」艾美特丁和華說。
隨著人們生活水平的普遍提高，家電產品已經成為生活的消費品，甚至是必需品。不論是廣袤的大陸市場，還是無限的海外市場，二「美」都不可能放棄。當初，艾美特進入大陸，看中的絕不僅僅是大陸低廉的勞動力，對於大陸待開發的8億農村市場早有覬覦。艾美特從向政府申請的5%的內銷比例開始做起，如今（2010年）內外銷比例已變為54：46，內銷已經逐漸占據艾美特大半江山，呈內外銷齊頭並進態勢，在企業規模不斷擴大的情況下，大陸市場的份額也越來越大。
艾美特通路走「城市攻堅」，以點輻射周邊城市，一點點鋪出來。艾美特對於經銷商的管理也是在摸索中前進。蔡正富一直堅持找經銷商一定要因地制宜，借力使力。剛開始的時候，艾美特找區域經銷商，把產品慢慢推出去，倒貼著利潤慢慢建立起了自己的經銷團隊。艾美特培養了一批個體戶跟著艾美特的內銷市場一起成長。內銷市場成長起來後，艾美特再在大陸佈局400多個形象店做產品展示，鞏固了經銷商的信心。艾美特的通路現主要在一、二級市場，會借助「家電下鄉」中標機遇，鋪向三、四級市場，如今，艾美特在消費者的心目中已經是電風扇、電暖器品牌的象徵。
艾美特一直默默耕耘，品牌宣傳很少很少，「一直是用產品力在說話，用過的人，會因為覺得好，口口相傳，消費者間相互推薦。」丁和華表示，艾美特在產品研發和銷售終端的投入遠大於廣告投放，「艾美特願意在終端銷售員的培訓上花大手筆，每個賣場的銷售員是直接面對消費者的，讓消費者充分瞭解和認知『艾美特』，對於品牌行銷來說更直接更有價值。」艾美特始終堅持品質第一的信念，品質是維繫消費者與生產商之間的紐帶。優良的品質一以貫之，品牌有了一定的美譽度後，再來做推廣，會起到事半功倍的效果。
艾美特中國市場營銷總監丁和萍表示，「做行業老二挺好的，做第一就要做低端產品，而艾美特主要做的是差異化產品。」艾美特的目標是成為專業小家電企業的領頭羊。艾美特奉行「老二哲學」。不會為了搶市場份額而血拼價格。「以數量來講，大陸本土品牌『美的』是第一的。『美的』是把一些廠集合起來，共同打一個品牌。他更多的 是做中低端的市場，量很大，再加上他各類大小家電通吃，所以，在電扇這個行業裡，在量上『美的』第一，艾美特第二。但是，艾美特的價格絕對是最貴的，品質 一定是最好的。」蔡正富認真的說道。艾美特一直以來強調品質，強調創新，在2008年，國家工商總局正式認定其為「中國馳名商標」。
「這幾年，我們也在加強品牌知名度的推廣，比如，增加一些四季產品。」蔡正富說，「因為，電扇和電暖器 都是季節性很強的商品，一年下來，消費者可能有幾個月看不到艾美特的產品，這樣很不利於艾美特這個品牌知名度的擴展。所以，我們現在要增加四季產品比如電 飯煲、壓力鍋、電磁爐等的研發力度。」現在，因為艾美特的電磁爐、電飯煲與其他廚房小家電的廠商比，沒有什麼優勢，所以，價格上沒有走一直以 來堅持的「最貴」戰略。蔡正富說，「我隻要提高架動力就好，讓我的櫃台不用空下來，有東西擺。現在，艾美特已經開始研發，而且，韓國三星已經委託艾美特代 工果汁機，日本也表示希望讓艾美特代工廚房小家電。一開始代工，我們都不賺錢的，但是，我們能學習到技術跟經驗。」艾美特又開始重復自己的商業模式——用做外銷的品質做內銷，用做外銷賺的錢發展內銷市場。
艾美特：和合文化型管理
艾美特認為，要成為一個持續成功的企業，企業文化必須建立在信任與尊重的基礎上，唯有信任與尊重的企業倫理，才能造就快樂的工作環境，也才能培養員工勤勉的工作態度。艾美特一直在追求企業內外部平衡和諧、共生共贏。
「和合」是中國傳統文化的精髓，艾美特將之演繹為「和合品牌」文化，這是艾美獨創之企業文化。艾美特的「和合品牌」文化包括一個核心、五大關係。一個核心即為自主創新，又包括管理創新、文化創新、技術創新和品牌創新。自主創新是「和合品牌」的核心和前提，隻有「自立」方能「合眾」；自主創新也是企業實現更好更快發展的動力源泉。2010年年初，一場嚴重的「用工荒」席捲了珠三角，很多員工過年之後就不願再回廠上班了。然而，艾美特8000多員工，幾乎100%節後都返崗上班。艾美特因尊重員工、關愛員工，不僅獲得了員工的愛戴，而且留住了骨幹人才，凝聚了企業合力，為艾美特的持久發展奠定了堅實基礎。
追求企業與自然、企業與社會的和諧共生是艾美特「和合品牌」文化的最高境界。艾美特的生產過程執行國際 環保標準，零污染排放；企業有「義工」團隊，宣傳和諧社會的建設；10餘年來，艾美特員工無償獻血累計近40萬CC；汶川地震、玉樹地震，艾美特不遺餘力 捐款捐物近人民幣1000萬元；截至2010年10月，艾美特已在江西上猶、江西大崗山、雲南師宗、四川馬邊捐建4所「艾美特希望小學」。
30多年來，艾美特電器也一直秉持「誠實經營，信用立足，公是公非，勤勞奮發」即「誠、信、公、勤」的 企業經營理念。「誠」是人內在的德性；「信」是誠的外在表現，誠於中，必信於外；「公」源於佛教的公事公辦，意味著以海納百川的眼光及心態來客觀地評價事 物；「勤」體現工作態度。「誠、信、公、勤」是中華民族千百年來最基本的道德要求，對人際的和諧及團隊的合作產生了極其重要的作用，正是這種理念成就了艾 美特企業久立商界前列！
======================= Financial Analysis
財報並不透明及穩定
2010 Q4 業外費用及損失 暴增至 503 million 導致當季大虧 -5 EPS。最近獲利狀況轉趨穩定，但大陸增長下降趨緩會導致售價高的產品銷售成長幅度趨緩。
艾美特統計，2013第1季首季合併營收29.92億元，較去年同期24.74億元成長近20.93%，毛利率也從去年同期的18.71%成長至今年的19.34%。主要來自於中國大陸內需市場第2季產品可望熱賣，帶動下游經銷商提前在第1季備貨需求。1月至3月電暖器實體通路市場中，艾美特零售市占率22.85%，為同業之冠，電風扇實體通路市場中，艾美特零售市占率27.59%，市占率明顯提升，品牌價格指數皆高達121，領先同業將近20%。中國大陸的實體通路網點已經近1萬3000個據點，每年計劃以10%至15%的速度成長，這些網點正進行全國性的布局，從1、2級城市逐步深入至3、4級城市，電子商務業績在第1季也表現不錯，4大電商網站如淘寶全網、天貓商城、京東商城、易購合計銷售額達人民幣0.94億元，較去年同期淨成長146%。
F-艾美首季在中國撐腰下，營運衝上新高，營收29.92億元，季增25%，年增率為20.93%，營業利益8767萬元，稅後淨利2.63億元，較上季大增405%，年增率達3.6倍，每股盈餘2.35元。執行長楊浴復解釋，首季獲利大幅攀升在於避險認列金融評價收益，由於日元貶值，日元兌美元以86兌一美元為起點，但首季結束為92兌1美元，有6元的價差，因此單季有1億多元業外挹注。
目前中國內需市場為集團最主要營收來源，中國占營收比重由去年49%成長至67.5%，東北亞則由28.9%降至14.55%，歐美則由22%下滑至18%，以毛利率來看，首季只有電風扇毛利率下滑至17.73%，其他電暖器及小家電則攀升至31.75%及22%，就單以中國市場來看，電暖器則有拉回現象，由去年同期41.71%降至35.32%，小家電則有去年同期19.67%提升至24.6%，電風扇則持平在21%左右。
楊浴復指出，為增加獲利動能，積極投入直流與交流馬達生產自動化設備的擴充，成功後每個馬達可節省8%成本，大幅提高毛利率。
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艾美特第二個難能可貴的地方在於：創辦人史鴻堯家族已經完全退出公司經營層，現在的董事長姓鄭、副董事長姓蔡、總經理姓楊。套句史鴻堯的話：「艾美特不姓史，只姓艾。」在代工台商一片「家天下」局面中，艾美特由專業經理人當家，真是一個異數。
代工時可以家天下，但打品牌一定要用專業經理人。蔡正富指出，打品牌講求靈活，行銷主管就是要「將在外、君命有所不用」，擁有極大的授權，但授權大，萬一他「叛變」，那對公司的殺傷力，可不僅僅是跑了幾個生產線員工。其次，管一個營收2億的工廠，給廠長月薪2萬，夠了，但能替公司賺2億的總經理，月薪10萬也請不到人。
1991年，史鴻堯接受蔡正富建議在深圳設廠時，也是像一般家族企業，小舅子管採購、老婆管財務，後來採購部門爆發陸幹拿回扣的弊案，這時候身體已欠佳的史鴻堯斷然決定，順勢把家族成員全部清出公司，讓專業經理人全面接班。
草創期 台南黑手老闆，十六年前搶進中國
儘管在台灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的小家電業者，二○○五年，還被外資相中，入股投資。管理資產超過一千億美元的英國Henderson資金管理公司，在走訪兩百家中國企業後，將第一筆對中國的投資，投進艾美特，金額達三千萬美元（約合新台幣九億九千萬元），握有艾美特二一％股權，Henderson為何挑中艾美特？ 時間拉回三十四年前，艾美特電器前身——東富電器在台南安平工業區內成立（編按：艾美特於一九九八年與東富完全切割），黑手出身的創辦人史鴻堯，因為具備自製馬達的能力，很快在電扇行業竄起。一九九一年，公司營收達到一億元時，開始前進大陸設廠。當時，中國剛開放外資設廠，艾美特算是先鋒者，坐享搶得先機的好處。
電扇屬於季節性商品，一年只有半年生意好做，風險極大。不過，這種只有半年可做的生意，當時在史鴻堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因為在大陸生產一台電扇，成本比台灣便宜二○％，更只有日本的二分之一，靠著生產成本低廉，旺季不斷加班，不過六年時間，艾美特的營收規模就成長超過十倍。 公司業績雖然持續成長，但因進入門檻不高，大陸工廠相繼崛起，這批成本壓得比台灣廠商更低的螞蟻雄兵，開始蠶食原本屬於台商的市場占有率。 危機早已浮現，艾美特卻因沉醉於業績飛快成長而沒發現。一九九六年，一個重大危機突然降臨，這才一棒打醒了這個醉心產能擴張的電扇工廠。艾美特的第一位專業經理人，也是現任董事長鄭立平，接手扮演起這家企業轉型的靈魂人物。
危機期 聖嬰現象後拚命擴產，導致供過於求
之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現二十世紀以來罕見的「聖嬰現象」，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當年度電扇供不應求。「當時，連電扇目錄都能賣錢。」鄭立平回憶，排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，得從早上八點一路排到晚上。 產品不夠賣的盛況當然不只發生在艾美特。因為擔心「聖嬰現象」會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高隔年訂單需求。當時，廣東已是全球最重要的電扇生產基地，占全球產量超過七成，這個假性需求讓已經顯得擁擠的電扇聚落更出現爆發性的成長，一九九六年，廣東電扇工廠數竟然再增一倍，超過一千家。 然而，物極必反，「聖嬰現象」過後，連續兩年，全球跟著出現罕見的涼夏，擴產的電扇工廠全都得到報應，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮水到接近虧損邊緣。 電扇的核心技術在馬達，想進入這個行業，縱使不具備馬達生產能力，但由於市場上的馬達供應商多如繁星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆是。
在未經歷「聖嬰年」教訓前，艾美特和大多數同業一樣，急著擴廠、搶訂單，但不斷削價競爭的結果，一台十二吋電扇的價格，短短兩年內，竟縮水超過四成，從每台十六．五美元，掉到十美元以下。
轉型期 專業經理人主導改革，跳脫價格戰
電扇市場供過於求的壓力迅速來到，大小廠哀鴻遍野，艾美特還遇上了另一個更大的麻煩。大陸政府開始全力扶植國營家電廠——美的電器，一九九七年，美的電器大舉進行整併，因為有政府支持，美的電器成少數掛牌上市的家電廠，這讓美的電器得採取以股票換產能的方式，短短一年內，將廣東近兩百家電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大電扇廠，產量是當時艾美特的五倍以上。 產業秩序雖然因此得以重整，但是，面對比自己大五倍的對手，艾美特再也沒有打價格戰的本錢，經此打擊，創辦人史鴻堯開始逐步將權力放下，接下這家企業改革大旗的鄭立平開始思考，艾美特必須轉型，方向是為產品找出更高的附加價值，如此一來，才有機會與日本客戶做生意，進而轉向經營品牌市場。 大學念統計的鄭立平，原本在東帝士集團工作，因為熟悉外銷業務，一九七八年加入當時剛開始踏入外銷市場的艾美特，從一個小課長做起，由於能力強，加上對老闆史鴻堯忠心耿耿，因而成為領導這個家族企業轉型的關鍵人物。 過去，基於對史家的尊重，鄭立平在公司多半只扮演諫官的角色。但在扛下帶領公司轉型的重責後，他清楚，艾美特已無法循序漸進、慢慢改，體質調整必須全面展開，甚至得有一步到位的決心。 鄭立平踏出的第一步，是以台積電為師，讓艾美特不只賣產品，更賣服務。艾美特執行長楊浴復指出，艾美特把自己建立成一座「虛擬工廠」，所謂虛擬工廠是指，艾美特從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組裝生產至末端測試，所有工作全部一手包辦，客戶只需要掛上自己的品牌，就能對外銷售。
「我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。」艾美特執行長楊浴復說。如今，艾美特已有九五％的零組件完全自製。
成長期 建立虛擬工廠，九五％零組件自製
鄭立平還建立了一個五百人的工業設計團隊，這個規模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多，這批工業設計團隊，每年為艾美特開發出兩百件新產品，平均每一天半就有一件新品問世，相較於主要競爭對手美的電器，艾美特的產品目錄足足是其六倍之多。 此外，為了讓客戶安心，鄭立平對測試設備投資更是絕不手軟。走進艾美特的工廠，有一棟專門設立各種實驗室的建築物，員工戲稱是「寶馬大樓」，因為裡面任何一間實驗室的投資成本，都比一台寶馬（BMW）汽車要貴，其中，投資新台幣五百萬元的靜音設備，原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，艾美特竟拿來測試每台售價不到二十美元的電扇。 強大的工業設計能力與昂貴的測試設備，為艾美特築起一座高門檻，當大陸電扇業者的產品平均出貨價格，如溜滑梯般以每年降價超過一○％速度向下掉，目前僅剩七美元不到時，艾美特的每台電扇平均出貨價格，卻能逆勢拉升到十五．五美元。 價格能比大陸同業貴一倍，因為大陸業者只能生產以馬達為核心的傳統電扇，艾美特卻開發出能感測所處環境溫度、並自動調整風速的電子感測電扇。大陸同業生產的傳統電扇，一台只需幾十個零組件，艾美特二○○三年設計出的全球第一台無扇葉直立式塔扇，零組件卻達百種以上。 不斷開發出新產品，讓艾美特總是成為同業爭相模仿的對象，廣東家電商會秘書長謝德盛就笑說，「艾美特最忠實的客戶，總是它的競爭對手。」 靠著「虛擬工廠」的策略，艾美特不僅甩開與大陸同業玩削價戰的惡性循環，並讓龜毛的日本客戶陸續棄械投降。二○○○年，日本三洋決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺（Yuasa）等日商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾美特一舉囊括日本三分之一的電扇市場。
楊浴復分析，艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶卻照樣向艾美特採購電扇，因為客戶精算後發現，整體成本其實更低。以艾美特的大客戶湯淺為例，最近三年的出貨量提高十倍，但員工數卻較三年前還少。 不只讓客戶省事，鄭立平綁住客戶的另一方法是肯讓利。深圳台商協會會長黃明智說，艾美特最「敢」滿足客人，鄭立平說：「先讓客戶賺錢，自己再賺」一直是他們做生意的信念，因為只有客戶賺到錢，才會回來找你。
爆發期 敢滿足客人，營收獲利反而創新高
經歷一九九七年供過於求的衝擊，電扇產業的平均毛利率降到五％以下，即使艾美特也只有約八％水準。二○○五年，全球銅價飆漲，一年內銅價自每公斤一千五百美元翻漲超過一倍，達三千八百美元，當時，艾美特與客戶在前一年談定的訂單報價，已完全不敷成本。 每出貨一台艾美特就會賠半台，即使如此，艾美特仍堅守原先的合約條件，並未調漲價格。這個做法，對艾美特而言，損失當然相當大，這讓艾美特面臨自一九九七年啟動轉型之路後的首度虧損窘況，還因為這個虧損，打壞了艾美特原定隔年要在香港掛牌上市的計畫。但這個犧牲自己利益讓客戶賺錢的決定，很值得。艾美特客戶隔年不僅主動提高買價，甚至增加超過兩成訂單，二○○六年，全球銅價持續攀高，再漲一．三倍，艾美特反而繳出公司創立以來最高的營收和獲利紀錄。 隨著營收、獲利翻揚，艾美特預計後年執行香港上市計畫。從小課長到全球電扇霸主的董事長，鄭立平投入近三十年的努力，不僅實現自己的夢想，更讓信任他的大股東和跟著他的專業經理人，同得好處，同享榮耀。
品牌的競爭力在於：推陳出新的研發人員、靈活的行銷總監、忠誠的經銷商、貼心的店員、善於調度的財務長……，這些人才全都是代工廠不熟悉的。但如果代工台商知道自己不懂品牌，找懂的人來做，甚至讓專業經理人變成股東，那就成了。艾美特就是這樣從一家小代工廠變成大陸第二大電扇品牌。
一間工廠兼做代工和品牌產品也有其好處。像在大陸、日韓大賣超過16萬台的省電變頻電扇，艾美特可以跟韓國的品牌客戶一起負擔新品的開發成本（當然，同類產品就不能在韓國以艾美特的品牌銷售）；其次，內外銷的生產週期不同，外銷的需求集中在3、4、5月，而內銷是要在前一年的11月開始生產，透過內外銷的調配，生產線可以維持一定的產量，這也可以降低成本。
雖然蔡正富深知代工和品牌的思維（腦袋）完全不同，以一間工廠同時生產代工和品牌產品，也經常發生兩套班子的衝突，這時候，他都會勸廠務「多忍耐」。
艾美特已經成為全球第二大電扇製造商和第一大電暖器製造商，代工和品牌的營收比是50比50，艾美特更準確講是「製造服務業」，正因為有工廠、有研發，國際品牌商才會下單給它。相形之下，由200多家廣東電扇廠組建的美的，日韓的採購人員已經駐廠多年，卻一直不敢下大單，原因就是美的缺少像艾美特的研發實力和製造品管。
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