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振樺電子主要核心產品為POS系統，包括觸控式管理終端機，全系列POS週邊產品，並提供客戶多元化的選擇，例如：POS錢箱、客戶顯示器、 POS可程式化鍵盤、條碼掃描器、點陣式收據印表機、熱感應式收據印表機、觸控式LCD螢幕、LCD螢幕和刷卡器等，目前是國內POS系統及其週邊產品專 業設計、製造及自有品牌全球銷售的領航者，亦是全世界唯一一家從POS系統到週邊產品種類最齊全的企業。
飛捷為國內最大專業 POS(Point Of Sale；銷售端點情報系統，俗稱收銀機)廠商，其餘為振樺、伍豐…等。 除了POS，飛捷也延伸研發優勢到互動式資訊服務系統（Kiosk）、多媒體播放系統（Signage）、工業控制系統（KPC）等產品線，例如統一超商裡面的ibon機台，或照像館裡擺設的相片點選機等，都出自飛捷。POS屬於工業電腦產業的一環，是用來統計商品銷售、即時更新庫存數據、紀錄顧客購買行為的電子系統，幫助零售業者提升經營效率，廣泛應用在零售、餐飲、物流…等行業。POS產業的演進深受市場和技術變革影響：
下游零售市場變化
(1) 1980年代：大型零售、連鎖通路取代傳統區域小型雜貨店
大型零售和連鎖通路日常交易量大，產品和庫存較傳統小型雜貨店更加齊全多樣，使得客戶分析和庫存管理更為複雜
(2) 1990年代：全球化供應鏈和跨國企業興起
90年代跨國供應鏈和跨國企業形成的全球化風潮，企業面對的是更遠更大的全球市場，需要更快、更及時資訊以輔助客戶分析和庫存管理。
上游技術演進
(1) 1960~1970：後台大型電腦主機、前端條碼機、ECR技術
製造商在商品出廠時直接印製條碼，而零售店家透過條碼掃瞄器讀入條碼後，就可將條碼直接傳輸給大型電腦主機，透過軟體進行庫存管理分析。這是第一代POS系統，但價格貴沒有廣為使用。同時期日本則研發出電子收銀機 (ECR)，也將日常交易的紀錄分析效率大幅提升，餐飲及零售業者開始廣泛運用，這應該算第二代POS系統。
(2) 1980~2000：分散式系統崛起：PC當道
PC科技快速發展，計算能力提高但成本大幅下滑，使第三代PC-Base的POS系統因應而生：PC主機，外接顯示器、印表機、錢箱及鍵盤…。
(3) 2000~到現在：網路、雲端 + 行動、觸控技術蓬勃發展
最新的第四代POS系統，加裝觸控式螢幕、強調多功能一體機（Touch POS），目前為市場主流。
POS產業反覆受到技術和市場交互做用而演進，面對現今和未來個人認為有兩個趨勢形成：
新興市場為未來POS產業的主要成長動能
POS在零售、餐飲產業上的發展已趨成熟，由於網路、多媒體的快速發展，也廣泛被用於其他產業，但長期來看POS已是趨緩的緩慢成長產業。在技術或大型零售、通路產業發展上，歐美都發展較早且相對成熟，全球主要的大型零售和通路商也多集中在這些國家，因此POS產業以歐美為主流市場，佔整體POS產值約70%，歐美雖然市場規模最大，但高度開發已步入成熟期，整體市場成長率不到2%，低於整體市場成長表現。反觀處於開發中的中國、亞洲新興、中南美隨著經濟快速增長，國內零售業、通路物流正開始發展，因此雖然目前佔POS產業整體產值偏低，但卻是成長最為快速的一塊，以成為各POS廠商必爭的新戰場。
雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
隨著雲端和行動技術發展，開始出現以網站、APP而非軟體形式的POS後台服務；硬體上智慧型手機和平板兼具輕巧、可觸控、低價特性，成為新的前端支付交易端點。雲端和APP(後台軟體) + 平板行動裝置(前台結帳硬體)，已可達成過去POS整套系統功用，已開始有小型、新創商家採用；大廠Google和Apple對於行動支付亦非常積極。新技術的崛起，對於現有POS軟硬體商是威脅，但如果能整合也是新機會。
應用範圍廣，少量多樣化，難有單一大廠具有絕對獨佔、寡佔規模
POS早先應用於餐飲和零售業，隨著發展擴展到銀行、旅館飯店，無人櫃檯、照片沖洗等產業，近年甚至往醫療市場、網路商務、行動商務擴展，可切入的市場應用非常廣泛。
整體市場雖大，但應用需求極為多樣化，難以透過單一標準規格大量生產，大廠無法透過其規模有效壓低成本來競爭，因此廠商組成偏向分散。最大的幾家POS廠商 (NCR、Micros、Panasonic、Radiant、Fujitsu、Wincor-Nixdorf ) 合佔約50%左右市場，另外30%則由區域型POS商佔據，沒有單一廠商能主導整體市場。因此中小廠商透過設計、客製化等利基能力，仍可在市場中享有穩定利潤。
需求應用多樣化，卻缺乏單一標準化架構，因此POS訂單多以少量、客製化需求集成；POS設備從設計、測試到實際佈建需要不少時間，一旦採用後不滿意要轉換成新POS系統，對於廠商在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，且重視採用後維修服務的長期配合。客戶對於品質和穩定性的考量勝於價格。新進者通常在資金和技術上缺乏，無法在品質上滿足市場，又無法以低價擴展規模，產業進入門檻較高。也由於客戶重視品質和客製化設計因素，POS廠商通常可以將成本轉嫁給下遊客戶，享有遠高於傳統PC硬體商的利潤率。
雖然PC硬體效能進步飛快，但POS設備講求持久和可靠性，因此多半不會採用最先進硬體規格，而是經證實夠穩定的落後硬體架構。這讓POS和工業電腦不同於消費性PC淘汰快速，產品生命週期通常5~6年。
由於POS產業並無單一標準規模，且需求多樣化，因此訂單大多為客製化設計生產。一旦客製化的POS設備採用後，要轉換成其他新系統在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，因此下遊客戶在尋找POS廠商非常謹慎。無論大廠ODM/OEM 或系統整合商委託，這些客戶在品質上認證嚴格，取得認證後也只能小量出貨，磨合一段時間後客戶才會釋出較大訂單。因此打進客戶通路不易，但是一旦取得客戶重複採用機率極高，對新進者進入形成部分障礙。
POS產業概況和趨勢：
(1) 歐美、日本等主要市場已成熟，成長緩慢低於整體市場成長
(2) 中南美、中國、東南亞等新興市場為POS產業的主要成長動能
(3) 雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
POS產業特徵：
(1) 應用範圍廣，少量多樣化，無單一廠具有絕對獨佔、寡佔規模
(2) 注重穩定可靠性和持久性 + 客製化要求高，新進者難以低價競爭
(3) 市場少量多樣化，無標準規格，大廠難以大量生產進行成本競爭
(3) 重整合能力而非效能規格，產品生命週期較長
中國POS市場發展概況
中國POS產業早期由國外大廠把持，後歷經雜牌組裝POS的低價競爭，近年來廠商已經意識到品質可靠性、持久性、和維護支援更能減低長期營運成本，於是台灣和中國自有POS品牌廠趁勢崛起成為主流。目前中國POS產業由多品牌割據：
國際品牌約佔15~20%，以IBM、NEC、WINCOR為代表
台灣品牌約佔15~20%，以拍擋、寶獲利(振樺電)、坤申(伍豐)、飛懋(飛捷)為代表
中國自有品牌60~70%，以海信、川田、桑達龍金、中科英泰為代表
以上為目前中國POS市場主要廠商，加上四通、郵通共佔中國POS市場約50%，中高階市場則幾乎被以上幾家囊括。
但也因為中國早被各家POS廠視為兵家必爭之地，各對手都急於卡位下可能導致價格競爭激烈(例如一向接高階訂單的振樺電，在中國也少見的願意接中低階訂單搶市佔)，這都對進一步削弱未來可能的成長和獲利率。
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不同的策略各有利弊：飛捷專注於硬體研發生產和代工，除了資源利用集中，還能爭取下游軟體整合商、品牌商訂單，對於取得營收規模和成長較有利，但相對的就是須犧牲部分毛利給對方賺；振樺電軟硬整合和自有品牌則享有更高毛利率，在客製化上更加彈性，但缺點就是資源較分散，品牌行銷需要更多費用。以下不同的策略發展充分顯示於兩者財務數據上：飛捷在營收、營業利益規模上勝於振樺電。當然策略不斷變動的，當飛捷規模和市佔大到一定程度時，或許就會轉為採取垂直整合策略；但以目前的規模來看，只專注於硬體不做垂直整合，對於爭取規模是相對有利策略。
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振樺電的長期經營策略：
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(1). 產品上強調自行研發、軟硬垂直整合，重彈性甚於規模
振樺電在產品策略上極強調整合性。因此不同於同業飛捷專注硬體研發，振樺電強調軟硬整合；也不同於伍豐將組裝業務切割，振樺電從線路圖、板卡、韌體、機構設計、組裝都自行設計整合。這樣的產品策略使研發成本較高，但也讓振樺電在品質和客製化彈性優於國內同業。振樺就像華碩，不只有品牌，連關鍵零件的核心技術都自有。從POS板卡（相當於電腦的主機板）、觸控晶片等關鍵零組件，陳茂強堅持in-house自己做，整台POS的自製率將近100％，同業沒有人比得上。事實上，品牌加上高自製率維持的品質雖然享有高毛利，但一手包的做法也讓振樺的成本遠比同業高
由於POS產品的生命週期平均超過5年，甚至有些長壽產品一賣就是10多年，所以售後服務就相當重要，而完善的售後服務也讓振樺受到全球顧客信賴。振樺曾經為了客戶的軟體與硬體相互衝突，派了軟體工程師大幅改寫原先的軟體程式，不多收客戶半毛錢，現在客戶在選擇合作伙伴時，除了振樺，不作第二人想。近期面對平板、雲端的新技術趨勢，振樺電亦積極投入。目前NFC非接觸式感應技術已通過國際認證，軟體上也跨入後台ERP、CRM研發整合，近期也已推出Android OS的POS，亦充分展現軟硬整合、設計製造彈性的特色。因此論客製化能力和產品整合品質，個人認為振樺電應是台灣廠商最好的。振樺已花1000~2000萬元開發NFC讀卡機，並獲得Visa組織認證。
(2). 行銷上強調自有品牌經營
在行銷策略上也和國內同業代工策略不同，振樺電是少數堅持自有品牌發展的台廠。自有品牌在市場開發上有不少優點：
(1)自有品牌下遊客戶掌握在自己手裡，客戶黏性較高。和資源大的品牌廠直接競爭，客戶開發難度較高。
(2)景氣不佳時無突然砍單疑慮，訂單衝擊較低。景氣好時品牌大廠因供不應求容易釋單，代工廠營收和規模表現此時較佳
(3)不用分享部分毛利給下游整合廠或是品牌廠，毛利較高，但人力、行銷的費用上高出代工廠許多。
飛捷以代工接單為主，必須有充足產能應對下遊大廠大額突然訂單，因此資本支出較為積極。但投入資金大額，如果發展不如預期無法回收資金的風險也較高；振樺電發展自有品牌，較無代工廠突然大額訂單的爆發性高成長，因此適合緩步增加產能，投入資金無法回收的風險也較小，較為穩健。綜合以上品牌或代工策略各有優劣，振樺電雖然規模不高，但憑著整合性強、品質良率高、一路走來始終堅持自有品牌，在產業、市場都已具有知名度。
美國和歐洲正是振樺電營收主要兩大來源，07年前合佔約7成。目前美國營收在海嘯後雖逐步復甦，但仍離金融海前一段差距；歐洲持續收到歐債影響表現不佳，振樺電100年4月整併清算了荷、英子公司，只留下德國轉投資。近三年來由於俄羅斯代理商成功推廣，振樺電目前在當地市佔率第一，在快速成長下俄羅斯已佔整體營收約20%；另外亞洲方面，在日本市場開始有斬獲，而屬於新興市場大陸、印度、馬來西亞09~10年也開始貢獻營收，使亞洲佔整體營收比例由14.75%到2011年上升為22.8%。
中國、東南亞佔目前佔整體營收比例不到7%，今年大幅成長估計也只約佔10%上下而已。新興市場通路佈局逐漸完成情況下，俄、中、東協十國的收割將是振樺電營收能否成長的關鍵。近年來在俄羅斯、中國、印度、馬來西亞、東南亞擴張，行銷和管理費用反而持續增加，營業費用率由17~20%上升到海嘯後22~27%：中國目前35省的代理商都已佈局完成；就上市法說會中董事長言談，東南亞、東協十國佈局前置應該今年初就會就緒，這代表營業費用再大幅增加的幅度有限。
歐美市場較為成熟，對於品質較為要求，價格上較不敏感，因此07年前振樺電以中高階產品定位發展歐美市場。但08年後歐美需求疲弱，為了彌補歐美需求缺口，振樺電開始轉向新興市場。新興市場尚不成熟，產品需求為中低階，且對價格較為敏感，因此振樺電08~09年推出低價POS-FORTIS系列，目標就是取代新興市場較為流行的ECR(電子收銀機)。近期對於中國市場發展，振樺電也強調：短期以中低階POS搶佔市佔率為優先，目標先拉高市占率，直到市場逐漸成熟後，才會推出高階的相關產品。
中低階產品策略雖然有利銷售量和市佔率成長，但卻也帶來一些負面影響和犧牲：
(1) 中低階產品轉變，使整體毛利率略危下滑。在競爭者眾的情況下，要注意削價競爭是否可能越演越烈。
歐美市場2013年難以成長，北美預估長期營收貢獻降至25~30%，俄羅斯目前已是公司第2大市場。中國POS品牌商將進行洗牌，東芝併入IBM的POS部門後，加上中國反日情節高漲，給了其他POS競爭廠商很大的成長空間與機會。 目標中國3年營收貢獻翻倍達10%，拿下5%中國市場佔有率。
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飛捷的長期經營策略：
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(1) 專注硬體設計製造和代工，不強調垂直整合和品牌
不同於振樺電以軟硬體整合策略、強調自有品牌，飛捷只專注於硬體設計生產和代工，也不強調自有品牌發展，而是盡力與拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商和品牌商，透過合作共享利潤。飛捷是台灣最大專業POS代工廠，年出貨量約15萬台左右，名列全球前5大廠，今年市佔率10~11%。
飛捷專注硬體代工，盡力拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商，這樣策略有力爭取這些下游訂單，對取得營收規模和成長較有利，因此飛捷是目前台廠營收規模最大POS廠；但換取的代價為需讓出部分毛利給合作夥伴下，因此毛利率較自有品牌廠為低。雖然飛捷代工為主的策略犧牲了策略，但也省下為行銷品牌和管理自有通路的費用，在營業費用上反而較自有品牌廠低了不少，一來一回和同業在營業利益率上相差不遠，甚至更高。
飛捷訂單來源有三種，其一為 ODM，主要客戶為全球最大彩券機商 NCR，飛捷將產品放在NCR 網站銷售，每年平均有 3~4 款主要產品，該產品約佔營收比重 10%~12%。第二種訂單來源為專案，飛捷與主要為全球工業電腦大廠如：IBM、富士通、G-Tech、7-11…等直接接觸，並取得 POS、Kiosk、Panel PC 等產品代工訂單，每次出貨以一個專案產品出完為止，由於飛捷製造技術精良，每年專案約占營收比重 40%~45%。最後一項為透過區域型 SI(系統廠商)取得訂單，屬於大部分工業電腦取得訂單主要來源，占為營收比重也約為 40%~45%。金融風暴期間，公司積極拓展二線 SI 訂單，簡單、便宜、功能適用的POS，飛捷為其代工，使得飛捷 2009 年營收逆勢成長 3%，今年則大幅成長超過30%，表現優於其他工業電腦廠。
(2)儘量擴展POS產品線策略，滿足多樣化市場
飛捷對於新市場、產品線開發和延伸非常積極。從2000年轉型為POS製造商，2005年由POS延伸出KIOSK(自助資訊導覽機)產品線，並成功爭取到超商的訂單，我們在小7常使用的iBon就是飛捷出廠2008年再由KIOSK延伸出Panel PC – 平板電腦產品線 (強調觸控、主機和螢幕合而為一，體積輕巧，懸卦或加上腳架或其他週邊，就可成為POS或KIOSK)；2009年手持無線handheld POS相關產品開始出貨；2010年延伸至醫療照護市場(Bedside terminal)，爭取到歐美兩客戶採用，今年出也拿到台大醫院訂單。
在產品組合方面，POS 約占營收比重 80%，是最大產品，其次為Kiosk(多媒體導覽機)11%、Panel PC(螢幕看板或數位看板)8%，其他零組件占營收比重 1%。毛利率方面，POS 價格競爭較為激烈，毛利率較低，約 25%~30%，由於該產品毛利率低，公司希望多角化經營，往利基性產品如：Kiosk、Panel PC 等發展。Kiosk(多媒體導覽機)單價高達 2,000~3,000 美金，是一般 POS 的 5~6 倍，毛利率高達可達 30%~35%，是近年來公司發展重心。Panel PC 因為用途主要在醫療、捷運、警車…等，市場雖小，但單價也高，毛利率可達 35%。
為了滿足產品需多樣化，設計彈性客製化，同時又必須加快生產即時交貨，飛捷在生產上採用模組化：將大系統各部份拆成許多小模組，類似"樂高"的概念。小模組在規格上統一標準，因此零件可以統一採購，統一生產也可以加快流程；在客製化上可彈性增減各個模組，以符合客製化需求。透過模組化、整合新技術積極擴展產品，飛捷持續跨入POS延伸而出的新市場，滿足多樣化需求也讓自身規模在整體市場提升。
新產品方面，長期布局零售、餐飲等領域，並著手開發手持式POS產品兩年，利基點在於一台桌上型點餐POS機，可以衍生三至四台的手持式點餐POS機，目前一個月出貨量已達300至400台，預估2010年出貨量可望達3,000至4,000台。就單價來看，目前桌上型POS單價平均約在800至1,000美元，手持式點餐POS機會落在400至500美元，估計單機毛利率可達40%以上，預期明年可望放量達1萬台規模。
在醫療方面，策略為與具備軟體整合能力，且已打入醫療體系供應鏈客戶為主要目標，主打醫療照護市場，單價高且毛利率達40%至45%，目前已有一歐洲客戶在出貨，營收貢獻單月僅約4%至5%，預期年底美系及南歐的新客戶加入之後，營收規模將持續擴大。Touch POS也將成為POS未來主流，而飛捷在Touch POS技術上領先同業，目前所出貨的POS機台有九成都是Touch POS。此外，公司研發多年的醫療、Mobile手持式點餐機及車用廣告播放機等新產品，都將開始陸續出貨，毛利率都達40%至50%，未來出貨量放大對獲利助益值得期待。
飛捷的過去的營收的大宗一直是歐美兩區，到2011年兩區域合計佔整體營收77%。09年金融海嘯後公司的產能利用率一直處於緊繃狀態，雖然2010年加開產線，由原來兩條SMT增為3條SMT產線，但產能利用率仍然居高不下，使得接單必須有所選擇，無法全部承接。
(1) 產能擴增，將不再是成長瓶頸
飛捷2010年透過發行可轉債增資8億元，於林口華亞園區興建廠房擴充產能，預計2014年全部完工。今年第2季華亞新廠已開始採用，對產能提升開始有助益，估計產能由原本18萬台上升至26~30萬台；完全完工後SMT產線將由現在的3條增為7條，產能增加1~2倍。產能限制紓解使飛捷能全力承接訂單，對於成長是一大助力。
(2) 歐美成長趨緩，新興市場為成長焦點
飛捷歐美營收佔比高達80%，須多元化布局亞洲及日本分散風險。2012年中國估僅佔飛捷2~3%，2013年拉高至3~4%。目前中國、東南亞佔飛捷整體營收比例偏低。大陸子公司自己的營運目標不在賺錢，而是以衝刺銷售台數為目標，要替台灣貢獻更多的銷售訂單。
飛捷自2001年發展中國市場，以轉投資的飛蕊負責中國業務。2009年開始策略上明確以拉攏代理商、經銷商為合作夥伴，不直接接觸市場，並撤除廣州、北京分公司，只保留上海單一辦事處。2010年開始轉虧為盈，且終於連三年(到近年Q3)持續獲利，不過份額佔飛捷整體獲利仍然很低。因為產能填滿需求急切，加上IBM造成的中國市場變動，因此飛捷今年將改採少見的自有品牌策略，和中電合作主動出擊，直接搶佔中國市場。但風險就是有可能影響和原有品牌廠客戶關係。透過中電的官方關係，飛捷應可順利繞過中國的潛規則。中電目前是中國500大分銷商中排名第13強的通路商。在大陸有12家分公司及辦事處，銷售通路和物流網絡密集。透過直接現有通路優勢，飛捷可以快速接觸到廣大市場面。
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由於振樺電替子公司背書的金額達257百萬元，和母公司負債相比高達37%，如果子公司的償債能力不佳，會對母公司財務結構造成壓力。綜觀八年來合併負債比率約在34%以下，以絕對數字數值來看偏低。振樺電長短期金融負債金額偏低，佔總資產在8%以下，實質附息借款比例很低。再以更嚴苛的現金對流動負債來看：振樺電的流動資產組成現金佔約40~50%，且光以現金幾乎就足以償還全部流動負債：轉投資都是POS相關技術研發、或是海外業務的延伸，且大部分持股超過五成具有控制權，會定期以合併報表公開業績，轉投資還算透明。
振樺電的董監持股比例21.25%，其中董事長陳茂松、總經理和董事陳茂強、董事兼副總陳茂榮為創辦兄弟，三人持股(含透過台新信託專戶持股)就高達13.57%。
飛捷長短期金融負債比例低，財務結構穩定，但須注意可轉債對獲利的稀釋，轉投資屬於本業延伸，並固定會在合併報表揭露，短期週轉能力極佳。泛董監持股比例高於20%，和股東利益較一致，代理風險較低，董監酬勞佔稅後淨利比近年來低於3%，並未過於圖利經營階層。
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振樺 Leader
陳茂強先生，台南市人，成功大學機械系畢業，現任振樺電子股份有限公司總經理。 振樺電創立於1984年，早期從事PC相關買賣業，於1991年轉型為POS製造商，是台灣POS業界的老牌公司。在1991年當時PC的規格、標準尚未完全成熟，於是振樺電從錢箱、鍵盤等POS周邊開始切入。靠著自行摸索研究規格、機構、IO介面，1996年率先推出台灣第一台PC-base POS，可算台灣POS界的始祖級公司。從看別人臉色做代工，到走上品牌之路，振樺如何以「置之死地而後生」的策略，突破IBM等大廠的壟斷，打入全球最大POS市場，成為美國前三大通路商合作對象？
時光倒回十年前。振樺電子總經理陳茂強，飛往美國拜訪大客戶。在客戶廠裡，陳茂強驚見，自家代工的銷售點資訊管理系統（POS，Point of Sale System），機台上貼著「made in Taiwan」的黃色小標籤，不知何時被換上「Product by USA」的白色長標籤。「你產品做得不錯，但貼made in Taiwan會賣不好。」
回程的飛機上，陳茂強鬱卒到睡不著。一回到台灣，嚥不下一口氣的他，便直接把made in Taiwan刻在做機台的模具上，防堵客戶偷換產地標籤。這舉動激怒客戶，訂單全砍，重創振樺營收四○％，還因合約導致振樺三年內，無法將同款產品賣入美國市場。企業轉型成功最重要的是領導者的態度，「領導者ready，其他就ready。」陳茂強當年的無法妥協，讓振樺置之死地而後生，義無反顧地走上品牌之路。
如今以自有品牌「Posiflex」打入被IBM、NCR等國際大廠寡佔的全球最大POS市場美國，終端客戶包括環球影城、美國最大養護資訊系統供應商Resource System、美國最大高爾夫球俱樂部Club Corp，國內包括SOGO百貨、OK便利商店、85度C、摩斯漢堡等。去年，振樺更率先成功將POS系統運用到選舉註冊機，打進曾在兩千年美國大選計票出現爭議的佛羅里達州，而引起注目。
POS的硬體門檻並不高，難度在於整合與設計，牽涉到機構及軟硬體相容狀況。但這對從基本線路圖、韌體、板卡等核心技術都一手掌握的振樺特別吃香，曾有客戶發生硬體和軟體不合，陳茂強立刻派工程師免費修改軟體迅速解決問題。「品質是設計出來的，不是製造管理出來的，」陳茂強說。從原料進貨開始，陳茂強要求採購和生管一起稽核，研發部門進度落後，嚴格不假詞色的陳茂強親自留下來盯場，挑燈夜戰也要解決問題，「總經理寧可前端設計就做好，不要事後才檢討，」協理呂恆曉說。
這點工程師的龜毛，讓振樺的產品在一九九七年獲得日商日立的注意。日本人對品質的要求是有過之而無不及，特別是壽命五到七年的POS系統，每天面對使用者各式使用習慣，最重視耐操程度，機器穩定度是大關鍵。日立要求陳茂強模擬各種使用環境做測試，「品質是基本，日本人看的是五年後機器的狀態，」陳茂強藉日本人練兵，練強產品的等級。
三年多前，美國環球影城找上振樺。剛開始只有六百台的訂單，但是資金雄厚，向來只用一級品的環球影城，捨棄IBM等國際大廠找上振華的實績，成為振樺在美國市場的利器，陸續獲得包括美國前兩大通路Scan Source和Blue Star的青睞。去年，振樺花了半年設計出的選舉註冊機，整合包括電子簽章等特殊功能，通過認證打進佛羅里達、北卡兩州，「佛州曾出過問題，通過他的認證，其他州就容易了，」陳茂強看好二○○八年美國總統大選的商機。「振樺在美洲市場很出色，」去年也在美國設立分公司的POS大廠伍豐電子董事長特助蕭立君表示。
飛捷Leader
飛捷董事長林大成是創辦人兼CEO，他歸納了五點特質：冒險、專注、創新、聚焦及耐心。 「我天生有冒險性格，不服輸，」林大成的個性適合創業，當年標會湊20萬，獨自開創飛捷。台大電機系畢業的他，分析班上同學出路時指出，約有1∕3是科技業董、總、副總字輩的，1∕3做老師，單純只做研發的也有1、2成。顯示個性、企圖心對一個人的發展有很大影響力。
林大成認為，雖然有人建議飛捷可走自有品牌之路。但他心中十分堅定，如果是對消費者的品牌（B2C），他不做；但對企業的品牌（B2B），飛捷已小有名氣。「把產品做得更完善，帶進更多的創新，與客戶更緊密的關係，就是飛捷持續成長的動力，」林大成說。飛捷期許自己是point of service，而不單單只是一家point of sale公司。
飛捷為國內最大專業 POS(Point Of Sale；銷售端點情報系統，俗稱收銀機)廠商，其餘為振樺、伍豐…等。 除了POS，飛捷也延伸研發優勢到互動式資訊服務系統（Kiosk）、多媒體播放系統（Signage）、工業控制系統（KPC）等產品線，例如統一超商裡面的ibon機台，或照像館裡擺設的相片點選機等，都出自飛捷。POS屬於工業電腦產業的一環，是用來統計商品銷售、即時更新庫存數據、紀錄顧客購買行為的電子系統，幫助零售業者提升經營效率，廣泛應用在零售、餐飲、物流…等行業。POS產業的演進深受市場和技術變革影響：
下游零售市場變化
(1) 1980年代：大型零售、連鎖通路取代傳統區域小型雜貨店
大型零售和連鎖通路日常交易量大，產品和庫存較傳統小型雜貨店更加齊全多樣，使得客戶分析和庫存管理更為複雜
(2) 1990年代：全球化供應鏈和跨國企業興起
90年代跨國供應鏈和跨國企業形成的全球化風潮，企業面對的是更遠更大的全球市場，需要更快、更及時資訊以輔助客戶分析和庫存管理。
上游技術演進
(1) 1960~1970：後台大型電腦主機、前端條碼機、ECR技術
製造商在商品出廠時直接印製條碼，而零售店家透過條碼掃瞄器讀入條碼後，就可將條碼直接傳輸給大型電腦主機，透過軟體進行庫存管理分析。這是第一代POS系統，但價格貴沒有廣為使用。同時期日本則研發出電子收銀機 (ECR)，也將日常交易的紀錄分析效率大幅提升，餐飲及零售業者開始廣泛運用，這應該算第二代POS系統。
(2) 1980~2000：分散式系統崛起：PC當道
PC科技快速發展，計算能力提高但成本大幅下滑，使第三代PC-Base的POS系統因應而生：PC主機，外接顯示器、印表機、錢箱及鍵盤…。
(3) 2000~到現在：網路、雲端 + 行動、觸控技術蓬勃發展
最新的第四代POS系統，加裝觸控式螢幕、強調多功能一體機（Touch POS），目前為市場主流。
POS產業反覆受到技術和市場交互做用而演進，面對現今和未來個人認為有兩個趨勢形成：
新興市場為未來POS產業的主要成長動能
POS在零售、餐飲產業上的發展已趨成熟，由於網路、多媒體的快速發展，也廣泛被用於其他產業，但長期來看POS已是趨緩的緩慢成長產業。在技術或大型零售、通路產業發展上，歐美都發展較早且相對成熟，全球主要的大型零售和通路商也多集中在這些國家，因此POS產業以歐美為主流市場，佔整體POS產值約70%，歐美雖然市場規模最大，但高度開發已步入成熟期，整體市場成長率不到2%，低於整體市場成長表現。反觀處於開發中的中國、亞洲新興、中南美隨著經濟快速增長，國內零售業、通路物流正開始發展，因此雖然目前佔POS產業整體產值偏低，但卻是成長最為快速的一塊，以成為各POS廠商必爭的新戰場。
雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
隨著雲端和行動技術發展，開始出現以網站、APP而非軟體形式的POS後台服務；硬體上智慧型手機和平板兼具輕巧、可觸控、低價特性，成為新的前端支付交易端點。雲端和APP(後台軟體) + 平板行動裝置(前台結帳硬體)，已可達成過去POS整套系統功用，已開始有小型、新創商家採用；大廠Google和Apple對於行動支付亦非常積極。新技術的崛起，對於現有POS軟硬體商是威脅，但如果能整合也是新機會。
應用範圍廣，少量多樣化，難有單一大廠具有絕對獨佔、寡佔規模
POS早先應用於餐飲和零售業，隨著發展擴展到銀行、旅館飯店，無人櫃檯、照片沖洗等產業，近年甚至往醫療市場、網路商務、行動商務擴展，可切入的市場應用非常廣泛。
整體市場雖大，但應用需求極為多樣化，難以透過單一標準規格大量生產，大廠無法透過其規模有效壓低成本來競爭，因此廠商組成偏向分散。最大的幾家POS廠商 (NCR、Micros、Panasonic、Radiant、Fujitsu、Wincor-Nixdorf ) 合佔約50%左右市場，另外30%則由區域型POS商佔據，沒有單一廠商能主導整體市場。因此中小廠商透過設計、客製化等利基能力，仍可在市場中享有穩定利潤。
需求應用多樣化，卻缺乏單一標準化架構，因此POS訂單多以少量、客製化需求集成；POS設備從設計、測試到實際佈建需要不少時間，一旦採用後不滿意要轉換成新POS系統，對於廠商在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，且重視採用後維修服務的長期配合。客戶對於品質和穩定性的考量勝於價格。新進者通常在資金和技術上缺乏，無法在品質上滿足市場，又無法以低價擴展規模，產業進入門檻較高。也由於客戶重視品質和客製化設計因素，POS廠商通常可以將成本轉嫁給下遊客戶，享有遠高於傳統PC硬體商的利潤率。
雖然PC硬體效能進步飛快，但POS設備講求持久和可靠性，因此多半不會採用最先進硬體規格，而是經證實夠穩定的落後硬體架構。這讓POS和工業電腦不同於消費性PC淘汰快速，產品生命週期通常5~6年。
由於POS產業並無單一標準規模，且需求多樣化，因此訂單大多為客製化設計生產。一旦客製化的POS設備採用後，要轉換成其他新系統在金錢、人員訓練、資料整合上都是高轉換成本，因此下遊客戶在尋找POS廠商非常謹慎。無論大廠ODM/OEM 或系統整合商委託，這些客戶在品質上認證嚴格，取得認證後也只能小量出貨，磨合一段時間後客戶才會釋出較大訂單。因此打進客戶通路不易，但是一旦取得客戶重複採用機率極高，對新進者進入形成部分障礙。
POS產業概況和趨勢：
(1) 歐美、日本等主要市場已成熟，成長緩慢低於整體市場成長
(2) 中南美、中國、東南亞等新興市場為POS產業的主要成長動能
(3) 雲端和行動支付技術崛起，將為形成新的威脅和機會
POS產業特徵：
(1) 應用範圍廣，少量多樣化，無單一廠具有絕對獨佔、寡佔規模
(2) 注重穩定可靠性和持久性 + 客製化要求高，新進者難以低價競爭
(3) 市場少量多樣化，無標準規格，大廠難以大量生產進行成本競爭
(3) 重整合能力而非效能規格，產品生命週期較長
中國POS市場發展概況
中國POS產業早期由國外大廠把持，後歷經雜牌組裝POS的低價競爭，近年來廠商已經意識到品質可靠性、持久性、和維護支援更能減低長期營運成本，於是台灣和中國自有POS品牌廠趁勢崛起成為主流。目前中國POS產業由多品牌割據：
國際品牌約佔15~20%，以IBM、NEC、WINCOR為代表
台灣品牌約佔15~20%，以拍擋、寶獲利(振樺電)、坤申(伍豐)、飛懋(飛捷)為代表
中國自有品牌60~70%，以海信、川田、桑達龍金、中科英泰為代表
以上為目前中國POS市場主要廠商，加上四通、郵通共佔中國POS市場約50%，中高階市場則幾乎被以上幾家囊括。
但也因為中國早被各家POS廠視為兵家必爭之地，各對手都急於卡位下可能導致價格競爭激烈(例如一向接高階訂單的振樺電，在中國也少見的願意接中低階訂單搶市佔)，這都對進一步削弱未來可能的成長和獲利率。
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不同的策略各有利弊：飛捷專注於硬體研發生產和代工，除了資源利用集中，還能爭取下游軟體整合商、品牌商訂單，對於取得營收規模和成長較有利，但相對的就是須犧牲部分毛利給對方賺；振樺電軟硬整合和自有品牌則享有更高毛利率，在客製化上更加彈性，但缺點就是資源較分散，品牌行銷需要更多費用。以下不同的策略發展充分顯示於兩者財務數據上：飛捷在營收、營業利益規模上勝於振樺電。當然策略不斷變動的，當飛捷規模和市佔大到一定程度時，或許就會轉為採取垂直整合策略；但以目前的規模來看，只專注於硬體不做垂直整合，對於爭取規模是相對有利策略。
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振樺電的長期經營策略：
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(1). 產品上強調自行研發、軟硬垂直整合，重彈性甚於規模
振樺電在產品策略上極強調整合性。因此不同於同業飛捷專注硬體研發，振樺電強調軟硬整合；也不同於伍豐將組裝業務切割，振樺電從線路圖、板卡、韌體、機構設計、組裝都自行設計整合。這樣的產品策略使研發成本較高，但也讓振樺電在品質和客製化彈性優於國內同業。振樺就像華碩，不只有品牌，連關鍵零件的核心技術都自有。從POS板卡（相當於電腦的主機板）、觸控晶片等關鍵零組件，陳茂強堅持in-house自己做，整台POS的自製率將近100％，同業沒有人比得上。事實上，品牌加上高自製率維持的品質雖然享有高毛利，但一手包的做法也讓振樺的成本遠比同業高
由於POS產品的生命週期平均超過5年，甚至有些長壽產品一賣就是10多年，所以售後服務就相當重要，而完善的售後服務也讓振樺受到全球顧客信賴。振樺曾經為了客戶的軟體與硬體相互衝突，派了軟體工程師大幅改寫原先的軟體程式，不多收客戶半毛錢，現在客戶在選擇合作伙伴時，除了振樺，不作第二人想。近期面對平板、雲端的新技術趨勢，振樺電亦積極投入。目前NFC非接觸式感應技術已通過國際認證，軟體上也跨入後台ERP、CRM研發整合，近期也已推出Android OS的POS，亦充分展現軟硬整合、設計製造彈性的特色。因此論客製化能力和產品整合品質，個人認為振樺電應是台灣廠商最好的。振樺已花1000~2000萬元開發NFC讀卡機，並獲得Visa組織認證。
(2). 行銷上強調自有品牌經營
在行銷策略上也和國內同業代工策略不同，振樺電是少數堅持自有品牌發展的台廠。自有品牌在市場開發上有不少優點：
(1)自有品牌下遊客戶掌握在自己手裡，客戶黏性較高。和資源大的品牌廠直接競爭，客戶開發難度較高。
(2)景氣不佳時無突然砍單疑慮，訂單衝擊較低。景氣好時品牌大廠因供不應求容易釋單，代工廠營收和規模表現此時較佳
(3)不用分享部分毛利給下游整合廠或是品牌廠，毛利較高，但人力、行銷的費用上高出代工廠許多。
飛捷以代工接單為主，必須有充足產能應對下遊大廠大額突然訂單，因此資本支出較為積極。但投入資金大額，如果發展不如預期無法回收資金的風險也較高；振樺電發展自有品牌，較無代工廠突然大額訂單的爆發性高成長，因此適合緩步增加產能，投入資金無法回收的風險也較小，較為穩健。綜合以上品牌或代工策略各有優劣，振樺電雖然規模不高，但憑著整合性強、品質良率高、一路走來始終堅持自有品牌，在產業、市場都已具有知名度。
美國和歐洲正是振樺電營收主要兩大來源，07年前合佔約7成。目前美國營收在海嘯後雖逐步復甦，但仍離金融海前一段差距；歐洲持續收到歐債影響表現不佳，振樺電100年4月整併清算了荷、英子公司，只留下德國轉投資。近三年來由於俄羅斯代理商成功推廣，振樺電目前在當地市佔率第一，在快速成長下俄羅斯已佔整體營收約20%；另外亞洲方面，在日本市場開始有斬獲，而屬於新興市場大陸、印度、馬來西亞09~10年也開始貢獻營收，使亞洲佔整體營收比例由14.75%到2011年上升為22.8%。
中國、東南亞佔目前佔整體營收比例不到7%，今年大幅成長估計也只約佔10%上下而已。新興市場通路佈局逐漸完成情況下，俄、中、東協十國的收割將是振樺電營收能否成長的關鍵。近年來在俄羅斯、中國、印度、馬來西亞、東南亞擴張，行銷和管理費用反而持續增加，營業費用率由17~20%上升到海嘯後22~27%：中國目前35省的代理商都已佈局完成；就上市法說會中董事長言談，東南亞、東協十國佈局前置應該今年初就會就緒，這代表營業費用再大幅增加的幅度有限。
歐美市場較為成熟，對於品質較為要求，價格上較不敏感，因此07年前振樺電以中高階產品定位發展歐美市場。但08年後歐美需求疲弱，為了彌補歐美需求缺口，振樺電開始轉向新興市場。新興市場尚不成熟，產品需求為中低階，且對價格較為敏感，因此振樺電08~09年推出低價POS-FORTIS系列，目標就是取代新興市場較為流行的ECR(電子收銀機)。近期對於中國市場發展，振樺電也強調：短期以中低階POS搶佔市佔率為優先，目標先拉高市占率，直到市場逐漸成熟後，才會推出高階的相關產品。
中低階產品策略雖然有利銷售量和市佔率成長，但卻也帶來一些負面影響和犧牲：
(1) 中低階產品轉變，使整體毛利率略危下滑。在競爭者眾的情況下，要注意削價競爭是否可能越演越烈。
歐美市場2013年難以成長，北美預估長期營收貢獻降至25~30%，俄羅斯目前已是公司第2大市場。中國POS品牌商將進行洗牌，東芝併入IBM的POS部門後，加上中國反日情節高漲，給了其他POS競爭廠商很大的成長空間與機會。 目標中國3年營收貢獻翻倍達10%，拿下5%中國市場佔有率。
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飛捷的長期經營策略：
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(1) 專注硬體設計製造和代工，不強調垂直整合和品牌
不同於振樺電以軟硬體整合策略、強調自有品牌，飛捷只專注於硬體設計生產和代工，也不強調自有品牌發展，而是盡力與拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商和品牌商，透過合作共享利潤。飛捷是台灣最大專業POS代工廠，年出貨量約15萬台左右，名列全球前5大廠，今年市佔率10~11%。
飛捷專注硬體代工，盡力拉攏軟體商、下游系統整合商、加值商，這樣策略有力爭取這些下游訂單，對取得營收規模和成長較有利，因此飛捷是目前台廠營收規模最大POS廠；但換取的代價為需讓出部分毛利給合作夥伴下，因此毛利率較自有品牌廠為低。雖然飛捷代工為主的策略犧牲了策略，但也省下為行銷品牌和管理自有通路的費用，在營業費用上反而較自有品牌廠低了不少，一來一回和同業在營業利益率上相差不遠，甚至更高。
飛捷訂單來源有三種，其一為 ODM，主要客戶為全球最大彩券機商 NCR，飛捷將產品放在NCR 網站銷售，每年平均有 3~4 款主要產品，該產品約佔營收比重 10%~12%。第二種訂單來源為專案，飛捷與主要為全球工業電腦大廠如：IBM、富士通、G-Tech、7-11…等直接接觸，並取得 POS、Kiosk、Panel PC 等產品代工訂單，每次出貨以一個專案產品出完為止，由於飛捷製造技術精良，每年專案約占營收比重 40%~45%。最後一項為透過區域型 SI(系統廠商)取得訂單，屬於大部分工業電腦取得訂單主要來源，占為營收比重也約為 40%~45%。金融風暴期間，公司積極拓展二線 SI 訂單，簡單、便宜、功能適用的POS，飛捷為其代工，使得飛捷 2009 年營收逆勢成長 3%，今年則大幅成長超過30%，表現優於其他工業電腦廠。
(2)儘量擴展POS產品線策略，滿足多樣化市場
飛捷對於新市場、產品線開發和延伸非常積極。從2000年轉型為POS製造商，2005年由POS延伸出KIOSK(自助資訊導覽機)產品線，並成功爭取到超商的訂單，我們在小7常使用的iBon就是飛捷出廠2008年再由KIOSK延伸出Panel PC – 平板電腦產品線 (強調觸控、主機和螢幕合而為一，體積輕巧，懸卦或加上腳架或其他週邊，就可成為POS或KIOSK)；2009年手持無線handheld POS相關產品開始出貨；2010年延伸至醫療照護市場(Bedside terminal)，爭取到歐美兩客戶採用，今年出也拿到台大醫院訂單。
在產品組合方面，POS 約占營收比重 80%，是最大產品，其次為Kiosk(多媒體導覽機)11%、Panel PC(螢幕看板或數位看板)8%，其他零組件占營收比重 1%。毛利率方面，POS 價格競爭較為激烈，毛利率較低，約 25%~30%，由於該產品毛利率低，公司希望多角化經營，往利基性產品如：Kiosk、Panel PC 等發展。Kiosk(多媒體導覽機)單價高達 2,000~3,000 美金，是一般 POS 的 5~6 倍，毛利率高達可達 30%~35%，是近年來公司發展重心。Panel PC 因為用途主要在醫療、捷運、警車…等，市場雖小，但單價也高，毛利率可達 35%。
為了滿足產品需多樣化，設計彈性客製化，同時又必須加快生產即時交貨，飛捷在生產上採用模組化：將大系統各部份拆成許多小模組，類似"樂高"的概念。小模組在規格上統一標準，因此零件可以統一採購，統一生產也可以加快流程；在客製化上可彈性增減各個模組，以符合客製化需求。透過模組化、整合新技術積極擴展產品，飛捷持續跨入POS延伸而出的新市場，滿足多樣化需求也讓自身規模在整體市場提升。
新產品方面，長期布局零售、餐飲等領域，並著手開發手持式POS產品兩年，利基點在於一台桌上型點餐POS機，可以衍生三至四台的手持式點餐POS機，目前一個月出貨量已達300至400台，預估2010年出貨量可望達3,000至4,000台。就單價來看，目前桌上型POS單價平均約在800至1,000美元，手持式點餐POS機會落在400至500美元，估計單機毛利率可達40%以上，預期明年可望放量達1萬台規模。
在醫療方面，策略為與具備軟體整合能力，且已打入醫療體系供應鏈客戶為主要目標，主打醫療照護市場，單價高且毛利率達40%至45%，目前已有一歐洲客戶在出貨，營收貢獻單月僅約4%至5%，預期年底美系及南歐的新客戶加入之後，營收規模將持續擴大。Touch POS也將成為POS未來主流，而飛捷在Touch POS技術上領先同業，目前所出貨的POS機台有九成都是Touch POS。此外，公司研發多年的醫療、Mobile手持式點餐機及車用廣告播放機等新產品，都將開始陸續出貨，毛利率都達40%至50%，未來出貨量放大對獲利助益值得期待。
飛捷的過去的營收的大宗一直是歐美兩區，到2011年兩區域合計佔整體營收77%。09年金融海嘯後公司的產能利用率一直處於緊繃狀態，雖然2010年加開產線，由原來兩條SMT增為3條SMT產線，但產能利用率仍然居高不下，使得接單必須有所選擇，無法全部承接。
(1) 產能擴增，將不再是成長瓶頸
飛捷2010年透過發行可轉債增資8億元，於林口華亞園區興建廠房擴充產能，預計2014年全部完工。今年第2季華亞新廠已開始採用，對產能提升開始有助益，估計產能由原本18萬台上升至26~30萬台；完全完工後SMT產線將由現在的3條增為7條，產能增加1~2倍。產能限制紓解使飛捷能全力承接訂單，對於成長是一大助力。
(2) 歐美成長趨緩，新興市場為成長焦點
飛捷歐美營收佔比高達80%，須多元化布局亞洲及日本分散風險。2012年中國估僅佔飛捷2~3%，2013年拉高至3~4%。目前中國、東南亞佔飛捷整體營收比例偏低。大陸子公司自己的營運目標不在賺錢，而是以衝刺銷售台數為目標，要替台灣貢獻更多的銷售訂單。
飛捷自2001年發展中國市場，以轉投資的飛蕊負責中國業務。2009年開始策略上明確以拉攏代理商、經銷商為合作夥伴，不直接接觸市場，並撤除廣州、北京分公司，只保留上海單一辦事處。2010年開始轉虧為盈，且終於連三年(到近年Q3)持續獲利，不過份額佔飛捷整體獲利仍然很低。因為產能填滿需求急切，加上IBM造成的中國市場變動，因此飛捷今年將改採少見的自有品牌策略，和中電合作主動出擊，直接搶佔中國市場。但風險就是有可能影響和原有品牌廠客戶關係。透過中電的官方關係，飛捷應可順利繞過中國的潛規則。中電目前是中國500大分銷商中排名第13強的通路商。在大陸有12家分公司及辦事處，銷售通路和物流網絡密集。透過直接現有通路優勢，飛捷可以快速接觸到廣大市場面。
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由於振樺電替子公司背書的金額達257百萬元，和母公司負債相比高達37%，如果子公司的償債能力不佳，會對母公司財務結構造成壓力。綜觀八年來合併負債比率約在34%以下，以絕對數字數值來看偏低。振樺電長短期金融負債金額偏低，佔總資產在8%以下，實質附息借款比例很低。再以更嚴苛的現金對流動負債來看：振樺電的流動資產組成現金佔約40~50%，且光以現金幾乎就足以償還全部流動負債：轉投資都是POS相關技術研發、或是海外業務的延伸，且大部分持股超過五成具有控制權，會定期以合併報表公開業績，轉投資還算透明。
振樺電的董監持股比例21.25%，其中董事長陳茂松、總經理和董事陳茂強、董事兼副總陳茂榮為創辦兄弟，三人持股(含透過台新信託專戶持股)就高達13.57%。
飛捷長短期金融負債比例低，財務結構穩定，但須注意可轉債對獲利的稀釋，轉投資屬於本業延伸，並固定會在合併報表揭露，短期週轉能力極佳。泛董監持股比例高於20%，和股東利益較一致，代理風險較低，董監酬勞佔稅後淨利比近年來低於3%，並未過於圖利經營階層。
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振樺 Leader
陳茂強先生，台南市人，成功大學機械系畢業，現任振樺電子股份有限公司總經理。 振樺電創立於1984年，早期從事PC相關買賣業，於1991年轉型為POS製造商，是台灣POS業界的老牌公司。在1991年當時PC的規格、標準尚未完全成熟，於是振樺電從錢箱、鍵盤等POS周邊開始切入。靠著自行摸索研究規格、機構、IO介面，1996年率先推出台灣第一台PC-base POS，可算台灣POS界的始祖級公司。從看別人臉色做代工，到走上品牌之路，振樺如何以「置之死地而後生」的策略，突破IBM等大廠的壟斷，打入全球最大POS市場，成為美國前三大通路商合作對象？
時光倒回十年前。振樺電子總經理陳茂強，飛往美國拜訪大客戶。在客戶廠裡，陳茂強驚見，自家代工的銷售點資訊管理系統（POS，Point of Sale System），機台上貼著「made in Taiwan」的黃色小標籤，不知何時被換上「Product by USA」的白色長標籤。「你產品做得不錯，但貼made in Taiwan會賣不好。」
回程的飛機上，陳茂強鬱卒到睡不著。一回到台灣，嚥不下一口氣的他，便直接把made in Taiwan刻在做機台的模具上，防堵客戶偷換產地標籤。這舉動激怒客戶，訂單全砍，重創振樺營收四○％，還因合約導致振樺三年內，無法將同款產品賣入美國市場。企業轉型成功最重要的是領導者的態度，「領導者ready，其他就ready。」陳茂強當年的無法妥協，讓振樺置之死地而後生，義無反顧地走上品牌之路。
如今以自有品牌「Posiflex」打入被IBM、NCR等國際大廠寡佔的全球最大POS市場美國，終端客戶包括環球影城、美國最大養護資訊系統供應商Resource System、美國最大高爾夫球俱樂部Club Corp，國內包括SOGO百貨、OK便利商店、85度C、摩斯漢堡等。去年，振樺更率先成功將POS系統運用到選舉註冊機，打進曾在兩千年美國大選計票出現爭議的佛羅里達州，而引起注目。
POS的硬體門檻並不高，難度在於整合與設計，牽涉到機構及軟硬體相容狀況。但這對從基本線路圖、韌體、板卡等核心技術都一手掌握的振樺特別吃香，曾有客戶發生硬體和軟體不合，陳茂強立刻派工程師免費修改軟體迅速解決問題。「品質是設計出來的，不是製造管理出來的，」陳茂強說。從原料進貨開始，陳茂強要求採購和生管一起稽核，研發部門進度落後，嚴格不假詞色的陳茂強親自留下來盯場，挑燈夜戰也要解決問題，「總經理寧可前端設計就做好，不要事後才檢討，」協理呂恆曉說。
這點工程師的龜毛，讓振樺的產品在一九九七年獲得日商日立的注意。日本人對品質的要求是有過之而無不及，特別是壽命五到七年的POS系統，每天面對使用者各式使用習慣，最重視耐操程度，機器穩定度是大關鍵。日立要求陳茂強模擬各種使用環境做測試，「品質是基本，日本人看的是五年後機器的狀態，」陳茂強藉日本人練兵，練強產品的等級。
三年多前，美國環球影城找上振樺。剛開始只有六百台的訂單，但是資金雄厚，向來只用一級品的環球影城，捨棄IBM等國際大廠找上振華的實績，成為振樺在美國市場的利器，陸續獲得包括美國前兩大通路Scan Source和Blue Star的青睞。去年，振樺花了半年設計出的選舉註冊機，整合包括電子簽章等特殊功能，通過認證打進佛羅里達、北卡兩州，「佛州曾出過問題，通過他的認證，其他州就容易了，」陳茂強看好二○○八年美國總統大選的商機。「振樺在美洲市場很出色，」去年也在美國設立分公司的POS大廠伍豐電子董事長特助蕭立君表示。
飛捷Leader
飛捷董事長林大成是創辦人兼CEO，他歸納了五點特質：冒險、專注、創新、聚焦及耐心。 「我天生有冒險性格，不服輸，」林大成的個性適合創業，當年標會湊20萬，獨自開創飛捷。台大電機系畢業的他，分析班上同學出路時指出，約有1∕3是科技業董、總、副總字輩的，1∕3做老師，單純只做研發的也有1、2成。顯示個性、企圖心對一個人的發展有很大影響力。
林大成認為，雖然有人建議飛捷可走自有品牌之路。但他心中十分堅定，如果是對消費者的品牌（B2C），他不做；但對企業的品牌（B2B），飛捷已小有名氣。「把產品做得更完善，帶進更多的創新，與客戶更緊密的關係，就是飛捷持續成長的動力，」林大成說。飛捷期許自己是point of service，而不單單只是一家point of sale公司。
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