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輸送帶產業競爭與對策
鑫永銓客戶分佈美國35%、歐洲25%、亞洲澳洲各10%、台灣15%，受惠於亞洲新興市場景氣復甦及澳洲採礦業蓬勃發展，兩地出貨成長強勁，日本可戶吉野橡膠出貨穩定有利於日本市場的發展。
鑫永銓也和機械業合作，開發更先進的生產設備。例如一套先進的滾式硫化機，鑫永銓的自製價格可以低到德國廠的20％~25％，為公司省下可觀的設備成本。林季進強調，只要策略正確，留在台灣也可以創造突出的經營績效。
林季進推估，全球的輸送帶市場每年約有700億元，其中300億元屬於傳統的重型輸送帶，應用在鋼鐵、水泥、礦業等重工業，是最穩定的需求。但重型輸送帶技術門檻不高，未來勢必遭受來自中國、印度等新興廠商的低價競爭，因此唯有開發新品、區隔市場，才能避免被淘汰。如另一家輸送帶大廠興國，便在四年前投入車胎領域。對此，鑫永銓著力研發輕型與利基型的產品。林季進分析，「薄的產品不僅毛利高，也比較能自動化生產，像航空、物流業等，都用得到。」目前知名物流業UPS（聯邦快遞），旗下500多架飛機用的Mono包裹輸送帶，即出自鑫永銓之手。
不僅如此，鑫永銓甚至還研發出畜牧用的水床地板、機場行李輸送帶、防彈材質輸送帶、汽車底盤踏墊、橡膠地磚等具備特殊用途的各種利基產品。經過這幾年努力，雖然傳統輸送帶營收比重仍超過六成，但鑫永銓目前已有20％的營收來自利基產品，毛利還可以高達四成。
「對輸送帶這種傳統的『黑手』產業來說，鑫永銓投入研發的態度，算是相當難得。」未來，鑫永銓也計畫與國際大廠合作，拉抬現階段僅占營收10％的代工訂單，開發更多業務來源。如全球第二的輸送帶大廠──英國Fenner Dunlop，就已下單委由鑫永銓代工。
輸送帶的市場需求雖然穩定，每年都有大概7％的成長，「但卻很難有爆發性的成長，」因此鑫永銓未來還要多爭取代工訂單，才能去化急速膨脹的產能，避免產能閒置，「而且這一行最大的競爭力關鍵，就在於製程的改良跟設備更新，這些都需要資金的支持。」朝向OEM代工發展，藉此擴大營運規模，雖然利潤較低，但降低固定生產成本。原料成本占所有生產成本約60%-70%，掌握原物料貨源及供應穩定性及擁有原物料配方性能將成為有利的競爭優勢。橡膠輸送帶主要原料(工業用聚酯紗占成本25-30%)之相關業者(遠東、新光、南亞)已可量產，可望有效提高業者競爭力。
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競爭優勢
(一)、全球性行銷佈局
本公司係以自有品牌“HYC”及”KING”經營行銷通路，於全球主要工業國皆有當地專業輸送帶代理商進行市場行銷，未來將以立足台灣，放眼全球之發展策略，藉由積極提高生產產能及水平發展橡膠本業，提高橡膠輸送帶市佔率並延伸產品至橡膠板領域，垂直擴充營業規模。
(二)、產品多元化
以開發橡膠市場新領域二廠主要目的係用於生產高毛利輕型輸送帶，其應用領域為航空物流、農畜牧、民生工業等用途，屬於新市場之開發；未來本公司將橡膠產品之領域漸次延伸至其他如汽車工業之橡膠板製品，開創橡膠輸送帶新領域。
(三)、有效降低原料成本優勢
本公司從原料的取得、撚絲、織布、浸布均能建構成一環狀衛星供應系統，並於舊廠設有浸布廠，擁有自行浸布廠，擁有自行浸布能力，不似同業向布廠採購成品，有幅寬限制，故本公司於主要原料－布相對於競爭對手不管是在供應穩定性、取得成本及布種多元性皆較有競爭優。
鑫永銓目前所有產能留在台灣，雖然面對中國及印度低價競爭，但在設備自動化及製程改進下，全球市占率持續提升「2010年，我們工廠員工每一人的產值為一千一百萬，這代表我自動化的程度很高，那為什麼需要去大陸？」
林季進並將經營策略做了改變，把產品分門別類，並且觀察市場變化。「我會依照現在市場環境，改變調整我的策略，」在高利潤產品這一塊市場上，如果競爭者只有美國，那鑫永銓就不會降價。而利潤比較低的產品，則是看生產線上訂單積壓多少，「如果生產線需要訂單來平衡，那就降價，主控權還是在鑫永銓上。」
全球前十大供應商：
1 Conti-Phoenix 德國
2 Fenner Dunlop 英國
3 Goodyear 美國
4 HSR A &韓國
5 YOKOHAMA 日本
6 DANDO 日本
7 鑫永銓台灣
8 DONGIL 韓國
9 Bridgestone 日本
10 Price Rubber 美國
林季進表示，鑫永銓的製程仍是其最具優勢的地方，他認為未來最大競爭對手是以英文為母語的印度 而非中國，「中國只會做，不會賣。」目前鑫永銓所有廠房皆在台灣，並無到中國投資。
鑫永銓外銷比重達九五％，目前以自有品牌「HYC」、「King」打進包括美洲、歐洲等國際市場，並與美國、英國、荷蘭、澳洲等當地最大經銷商合作，切入當地市場。林季進表示，輸送帶雖屬成熟產業，但在應用面日廣下，需求成長力道強勁。美洲市場最大，最大客戶為Marubeni公司。未來林季進將採取代工與品牌雙管齊下的策略，「鑫永銓不只要會做，更要會賣，」不僅跟競爭對手合作，利用大廠通路，壯大鑫永銓生產線，更積極拓展在印尼、韓國和東歐的經銷點，增加品牌名聲。
林季進規劃與國際大廠合作，以具競爭力的產品跨足OEM領域，在自有品牌之外另闢獲利蹊徑，預計可在2008年成為全球化纖布橡膠輸送帶最大單一生產基地。
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旗下南崗廠共有四廠，
一廠生產特殊型輸送帶；
二廠以輕型輸送帶及橡膠板為主；
由於二廠之製造過程和一廠有明顯不同，不論是在前製程機器整合、製程基本參數設定及人員操作程序，自建廠後都經過長時間之經驗累積，在製程能力門檻大大提升本公司競爭力，相較於國內外競爭同業之停留在傳統生產設備及製程能力，乃本公司最引以為傲優勢之一。
三廠以生產工業用布為主；但為跨足新的產品領域，該公司決定砸下近3億元，分兩次，購置六套的高分子材料設備，籌設高分子材料廠。
新廠將生產包括耐熱的板材類產品、玻璃纖維布、導熱類的鋰電池元件，及耐溫類產品等四大產品。其中，該公司將生產寬幅的耐熱板材類產品，成為台灣首家的生產業者，將申請台灣與大陸專利，主要競爭業者是德國與中國江陰的天祥與科強等業者。矽橡膠產品上，產品可廣泛應用在電子、太陽能的緩衝材料及散熱材。
鑫永銓(2011.05.16)表示，為開發利基型產品，該公司已自行開發、生產的電子業廠房製程用緩衝材--矽膠板，為目前研發過程中最為成功的新產品，矽膠板用途廣泛，可用於手機按鍵、傳真機內的滾輪及電子業製程緩衝材等，但由於原料成本高，產品價格也較高，相較於其他橡膠類產品毛利較可觀。
矽膠板現階段已送樣本給相關電子廠試用，同時投資3億元建造新廠與購買相關機器設備，並且準備在台灣與中國大陸兩地申請專利，估計今年第四季起可開始量產出貨，挹注公司營收獲利。
四廠以重型輸送帶為主。
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負債占資產比率 30%左右，在2010Q4因為賣地而大幅降低至現在的水準。ROE普通，但是年年獲利的一家公司，適合在獲利低檔時買近等機會。
橡膠原材料價格飆高，與新台幣持續升值等因素影響。
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回應金融風暴
金融海嘯時員工在景氣低迷時，還可帶薪學習，來強化公司競爭力。2010年並引進外部董事與外部監察人，參與經營。林氏家族成員，都已退出董、監事會，讓公司的治理，更透明化。
林季進侃侃而談該策略地圖的具體內容，涵蓋生產、學習、業務，及財務等四大構繞線機面，加上全體總動員之下，讓公司安然度過此次的全球金融海嘯危機。
在生產構面，林季進說，採取「一個流」的生產，依客戶訂單生產，不再依目標生產，這項制度，則仿效日本豐田汽車的及時生產（Just In Time）作法，最大效益就是要做到廠內無半製品，並以庫存換現金。
在學習構面，就是加強員工的教育訓練。平常訂單滿檔時，員工加班趕貨哪來的時間學習。林季進卻反向思考，認為員工正可利用此次景氣寒冬的機會，撥空學習與充電，加上公司過去每年獲利都不錯，對於突如其來的景氣寒冬，公司只要咬緊牙關，就可撐得過去，因此，員工參與教育訓練與充電學習，薪水照領，無形增加員工向心力。
在業務構面，鑫永銓改變過去的營運作法。林季進首重獲利，採取重質不重量策略，不再以衝營收，作為營運的主軸，最大用意就是要避免搶單，而衍生同業的削價競爭，到頭來，會吞噬了公司的既有獲利。 在「重質不重量」的前提下，鑫永銓決定放棄低毛利的產品，改承接高毛利的訂單；亦即，不承接毛利率在10％以下焊錫機的產品訂單，免得公司白忙一場。尤其在輸送帶原材料價格飆漲時，更要懂得調整產品結構。例如，公司輕型與齒型的輸送帶，因用料較少，相對可提高產品的毛利，所以，就可多接單、多做；反之，重型的輸送帶，因用料較多，在原材料價格飆漲或經濟不景氣時，無形間就降低產品的毛利。
在財務構面，鑫永銓則加強提供高風險國家的資訊，另為規避呆帳風險，還明定應收帳款，客戶若付現，可享有2至5％的折扣，最大用意就是要「入袋為安」；如此一來，公司以前每年或多或少都提列呆帳，但2009年則無呆帳發生。
鑫永銓的經營，就是用最少人力資源，來創造出最高的價值。不過，為強化公司競爭力，鑫永銓鼓勵員工每月可針對製程改善、品質提升、降低成本，及工安防範等方面提案，一旦獲選，可列入公司的英雄榜，以資鼓勵。林季進說，在非薪資報酬方面，公司也會撥一些經費，包括改善工作環境、重視同事與上級主管溝通，及餐點加菜等福利，讓員工快樂學習，塑造公司無翻譯社限價值。以員工快樂學習為例，與會的主管以教練的身分，主導與參與，讓與會的同事，共同學習，一起解決問題。
公司獲利佳的最大關鍵，在於不斷提高生產線的開機率與產品良率，並做產品市場區隔，無形間累積公司經營實力； 因此，鑫永銓在製程、環境及員工態度，都要求隨著市場競爭，而有所調整或改變，絕不能一成不變，正是鑫永銓創業迄今所秉持的經營精神。
鑫永銓客戶分佈美國35%、歐洲25%、亞洲澳洲各10%、台灣15%，受惠於亞洲新興市場景氣復甦及澳洲採礦業蓬勃發展，兩地出貨成長強勁，日本可戶吉野橡膠出貨穩定有利於日本市場的發展。
鑫永銓也和機械業合作，開發更先進的生產設備。例如一套先進的滾式硫化機，鑫永銓的自製價格可以低到德國廠的20％~25％，為公司省下可觀的設備成本。林季進強調，只要策略正確，留在台灣也可以創造突出的經營績效。
林季進推估，全球的輸送帶市場每年約有700億元，其中300億元屬於傳統的重型輸送帶，應用在鋼鐵、水泥、礦業等重工業，是最穩定的需求。但重型輸送帶技術門檻不高，未來勢必遭受來自中國、印度等新興廠商的低價競爭，因此唯有開發新品、區隔市場，才能避免被淘汰。如另一家輸送帶大廠興國，便在四年前投入車胎領域。對此，鑫永銓著力研發輕型與利基型的產品。林季進分析，「薄的產品不僅毛利高，也比較能自動化生產，像航空、物流業等，都用得到。」目前知名物流業UPS（聯邦快遞），旗下500多架飛機用的Mono包裹輸送帶，即出自鑫永銓之手。
不僅如此，鑫永銓甚至還研發出畜牧用的水床地板、機場行李輸送帶、防彈材質輸送帶、汽車底盤踏墊、橡膠地磚等具備特殊用途的各種利基產品。經過這幾年努力，雖然傳統輸送帶營收比重仍超過六成，但鑫永銓目前已有20％的營收來自利基產品，毛利還可以高達四成。
「對輸送帶這種傳統的『黑手』產業來說，鑫永銓投入研發的態度，算是相當難得。」未來，鑫永銓也計畫與國際大廠合作，拉抬現階段僅占營收10％的代工訂單，開發更多業務來源。如全球第二的輸送帶大廠──英國Fenner Dunlop，就已下單委由鑫永銓代工。
輸送帶的市場需求雖然穩定，每年都有大概7％的成長，「但卻很難有爆發性的成長，」因此鑫永銓未來還要多爭取代工訂單，才能去化急速膨脹的產能，避免產能閒置，「而且這一行最大的競爭力關鍵，就在於製程的改良跟設備更新，這些都需要資金的支持。」朝向OEM代工發展，藉此擴大營運規模，雖然利潤較低，但降低固定生產成本。原料成本占所有生產成本約60%-70%，掌握原物料貨源及供應穩定性及擁有原物料配方性能將成為有利的競爭優勢。橡膠輸送帶主要原料(工業用聚酯紗占成本25-30%)之相關業者(遠東、新光、南亞)已可量產，可望有效提高業者競爭力。
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競爭優勢
(一)、全球性行銷佈局
本公司係以自有品牌“HYC”及”KING”經營行銷通路，於全球主要工業國皆有當地專業輸送帶代理商進行市場行銷，未來將以立足台灣，放眼全球之發展策略，藉由積極提高生產產能及水平發展橡膠本業，提高橡膠輸送帶市佔率並延伸產品至橡膠板領域，垂直擴充營業規模。
(二)、產品多元化
以開發橡膠市場新領域二廠主要目的係用於生產高毛利輕型輸送帶，其應用領域為航空物流、農畜牧、民生工業等用途，屬於新市場之開發；未來本公司將橡膠產品之領域漸次延伸至其他如汽車工業之橡膠板製品，開創橡膠輸送帶新領域。
(三)、有效降低原料成本優勢
本公司從原料的取得、撚絲、織布、浸布均能建構成一環狀衛星供應系統，並於舊廠設有浸布廠，擁有自行浸布廠，擁有自行浸布能力，不似同業向布廠採購成品，有幅寬限制，故本公司於主要原料－布相對於競爭對手不管是在供應穩定性、取得成本及布種多元性皆較有競爭優。
鑫永銓目前所有產能留在台灣，雖然面對中國及印度低價競爭，但在設備自動化及製程改進下，全球市占率持續提升「2010年，我們工廠員工每一人的產值為一千一百萬，這代表我自動化的程度很高，那為什麼需要去大陸？」
林季進並將經營策略做了改變，把產品分門別類，並且觀察市場變化。「我會依照現在市場環境，改變調整我的策略，」在高利潤產品這一塊市場上，如果競爭者只有美國，那鑫永銓就不會降價。而利潤比較低的產品，則是看生產線上訂單積壓多少，「如果生產線需要訂單來平衡，那就降價，主控權還是在鑫永銓上。」
全球前十大供應商：
1 Conti-Phoenix 德國
2 Fenner Dunlop 英國
3 Goodyear 美國
4 HSR A &韓國
5 YOKOHAMA 日本
6 DANDO 日本
7 鑫永銓台灣
8 DONGIL 韓國
9 Bridgestone 日本
10 Price Rubber 美國
林季進表示，鑫永銓的製程仍是其最具優勢的地方，他認為未來最大競爭對手是以英文為母語的印度 而非中國，「中國只會做，不會賣。」目前鑫永銓所有廠房皆在台灣，並無到中國投資。
鑫永銓外銷比重達九五％，目前以自有品牌「HYC」、「King」打進包括美洲、歐洲等國際市場，並與美國、英國、荷蘭、澳洲等當地最大經銷商合作，切入當地市場。林季進表示，輸送帶雖屬成熟產業，但在應用面日廣下，需求成長力道強勁。美洲市場最大，最大客戶為Marubeni公司。未來林季進將採取代工與品牌雙管齊下的策略，「鑫永銓不只要會做，更要會賣，」不僅跟競爭對手合作，利用大廠通路，壯大鑫永銓生產線，更積極拓展在印尼、韓國和東歐的經銷點，增加品牌名聲。
林季進規劃與國際大廠合作，以具競爭力的產品跨足OEM領域，在自有品牌之外另闢獲利蹊徑，預計可在2008年成為全球化纖布橡膠輸送帶最大單一生產基地。
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旗下南崗廠共有四廠，
一廠生產特殊型輸送帶；
二廠以輕型輸送帶及橡膠板為主；
由於二廠之製造過程和一廠有明顯不同，不論是在前製程機器整合、製程基本參數設定及人員操作程序，自建廠後都經過長時間之經驗累積，在製程能力門檻大大提升本公司競爭力，相較於國內外競爭同業之停留在傳統生產設備及製程能力，乃本公司最引以為傲優勢之一。
三廠以生產工業用布為主；但為跨足新的產品領域，該公司決定砸下近3億元，分兩次，購置六套的高分子材料設備，籌設高分子材料廠。
新廠將生產包括耐熱的板材類產品、玻璃纖維布、導熱類的鋰電池元件，及耐溫類產品等四大產品。其中，該公司將生產寬幅的耐熱板材類產品，成為台灣首家的生產業者，將申請台灣與大陸專利，主要競爭業者是德國與中國江陰的天祥與科強等業者。矽橡膠產品上，產品可廣泛應用在電子、太陽能的緩衝材料及散熱材。
鑫永銓(2011.05.16)表示，為開發利基型產品，該公司已自行開發、生產的電子業廠房製程用緩衝材--矽膠板，為目前研發過程中最為成功的新產品，矽膠板用途廣泛，可用於手機按鍵、傳真機內的滾輪及電子業製程緩衝材等，但由於原料成本高，產品價格也較高，相較於其他橡膠類產品毛利較可觀。
矽膠板現階段已送樣本給相關電子廠試用，同時投資3億元建造新廠與購買相關機器設備，並且準備在台灣與中國大陸兩地申請專利，估計今年第四季起可開始量產出貨，挹注公司營收獲利。
四廠以重型輸送帶為主。
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負債占資產比率 30%左右，在2010Q4因為賣地而大幅降低至現在的水準。ROE普通，但是年年獲利的一家公司，適合在獲利低檔時買近等機會。
橡膠原材料價格飆高，與新台幣持續升值等因素影響。
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回應金融風暴
金融海嘯時員工在景氣低迷時，還可帶薪學習，來強化公司競爭力。2010年並引進外部董事與外部監察人，參與經營。林氏家族成員，都已退出董、監事會，讓公司的治理，更透明化。
林季進侃侃而談該策略地圖的具體內容，涵蓋生產、學習、業務，及財務等四大構繞線機面，加上全體總動員之下，讓公司安然度過此次的全球金融海嘯危機。
在生產構面，林季進說，採取「一個流」的生產，依客戶訂單生產，不再依目標生產，這項制度，則仿效日本豐田汽車的及時生產（Just In Time）作法，最大效益就是要做到廠內無半製品，並以庫存換現金。
在學習構面，就是加強員工的教育訓練。平常訂單滿檔時，員工加班趕貨哪來的時間學習。林季進卻反向思考，認為員工正可利用此次景氣寒冬的機會，撥空學習與充電，加上公司過去每年獲利都不錯，對於突如其來的景氣寒冬，公司只要咬緊牙關，就可撐得過去，因此，員工參與教育訓練與充電學習，薪水照領，無形增加員工向心力。
在業務構面，鑫永銓改變過去的營運作法。林季進首重獲利，採取重質不重量策略，不再以衝營收，作為營運的主軸，最大用意就是要避免搶單，而衍生同業的削價競爭，到頭來，會吞噬了公司的既有獲利。 在「重質不重量」的前提下，鑫永銓決定放棄低毛利的產品，改承接高毛利的訂單；亦即，不承接毛利率在10％以下焊錫機的產品訂單，免得公司白忙一場。尤其在輸送帶原材料價格飆漲時，更要懂得調整產品結構。例如，公司輕型與齒型的輸送帶，因用料較少，相對可提高產品的毛利，所以，就可多接單、多做；反之，重型的輸送帶，因用料較多，在原材料價格飆漲或經濟不景氣時，無形間就降低產品的毛利。
在財務構面，鑫永銓則加強提供高風險國家的資訊，另為規避呆帳風險，還明定應收帳款，客戶若付現，可享有2至5％的折扣，最大用意就是要「入袋為安」；如此一來，公司以前每年或多或少都提列呆帳，但2009年則無呆帳發生。
鑫永銓的經營，就是用最少人力資源，來創造出最高的價值。不過，為強化公司競爭力，鑫永銓鼓勵員工每月可針對製程改善、品質提升、降低成本，及工安防範等方面提案，一旦獲選，可列入公司的英雄榜，以資鼓勵。林季進說，在非薪資報酬方面，公司也會撥一些經費，包括改善工作環境、重視同事與上級主管溝通，及餐點加菜等福利，讓員工快樂學習，塑造公司無翻譯社限價值。以員工快樂學習為例，與會的主管以教練的身分，主導與參與，讓與會的同事，共同學習，一起解決問題。
公司獲利佳的最大關鍵，在於不斷提高生產線的開機率與產品良率，並做產品市場區隔，無形間累積公司經營實力； 因此，鑫永銓在製程、環境及員工態度，都要求隨著市場競爭，而有所調整或改變，絕不能一成不變，正是鑫永銓創業迄今所秉持的經營精神。
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