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毛澤東不但是中國農民的兒子，同時是中國文化的兒子。他不是天才，更不是神，他是一個有血有肉、凝聚激情和智慧、愛吃紅燒肉和辣椒、熟讀《紅樓夢》與《離騷》、看到農民吃黑窩窩頭時會掉眼淚的湖南人。從毛澤東戰術思想中，我們能汲取到這樣的豐厚養分……
農村包圍城市：從薄弱環節開始……
中國共產黨的革命史，從攻佔城市到進駐農村、從漫漫長征到最終解放全國，都是在不斷尋找生存與發展的空間中轉移。做企業亦是如此，沒有一個市場或產品是永久的，只有在變中求勝。
●放棄，是為了保存自己
農村包圍城市，首要意義在於：通過放棄，從而轉移、保存有生力量。毛澤東說過，只有保存好自己，才能更好地消滅敵人。商業競爭中更是需要這樣，不僅實力比競爭對手弱小不能硬拼，即便是實力與競爭對手相當也不能打“消耗戰”，除非是對於戰略全域上有著決定性作用，否則寧肯退讓。
美國的Intuit公司在進入財務軟體領域時，當時既定的遊戲規則是：功能最多的軟體總是贏得市場。面對佔據財務軟體市場份額75%以上的競爭對手，實力弱小的Intuit公司沒有直接與強大的競爭對手打“消耗戰”，而是從對手薄弱環節下手：在最主要的功能上，投入遠比競爭對手多的優勢資源，放棄其他非戰略性功能，從而取得了戰略優勢。
●轉移，尋求發展的空間
每個行業的市場環境有著明顯差異：有的擁有眾多的競爭者，但沒有一個可以完全主導市場，我們稱之為完全競爭市場；有的由少數幾個競爭者所主導，我們叫它寡頭競爭市場；當然，還有處於萎縮狀態的夕陽市場。
如果你處於寡頭競爭市場或是夕陽市場，那麼即使你的競爭力很強，仍然會出現“播下龍種，收穫跳蚤”的局面。戰略性轉移，可以轉移到具有發展潛力的成長型市場，也可以轉移到競爭相對不激烈的完全競爭市場，當然也可以開創尚未開發的具有消費潛力和購買力的新興市場，這一切將取決於企業所處的具體商業環境和實力。
●避實擊虛，改變與競爭對手的實力格局
毛澤東在《論持久戰》中論述了這一基本思想，認為主導戰爭勝負的因素是可控的，是科學的而非運氣。這為實力弱小的中小型企業快速發展並戰勝強大的對手，提供了科學理論依據。運用農村包圍城市的戰略原理，處於戰略弱勢的中小企業就可以移動戰略重心，用局部強勢對抗強大對手的局部弱勢，就能取得相對優勢。中小企業可以通過“農村包圍城市”戰略選擇大企業的薄弱環節，來改變競爭雙方的局部戰略力量對比，削弱並戰勝對手。
嘉信理財公司如何對抗強大的Fidelity公司。20世紀90年代早期，總部位於波士頓的Fidelity投資公司是美國最大的共同基金公司，在包括個人退休帳戶等幾個市場中佔據著統治地位。它在個人退休帳戶市場的年收入超過了4500萬美元，而嘉信理財公司則只有900萬美元。然而，嘉信理財公司恰恰判斷這裡就是對手的薄弱環節，集中火力進行強攻，對資產超過1萬美元的個人退休帳戶免收服務費。這樣，就將Fidelity投資公司置於非常不利的境地，它如果選擇相同的戰略，每年將損失4500萬美元的收入；如果放棄，這部分客戶也將逐步流失。最終，Fidelity投資公司在大約8個月後採取了相同的措施，但是這時嘉信理財公司已經獲取市場份額，並消耗了Fidelity投資公司的實力。
根據地：湍流源於泉眼
●市場邊界競爭戰略
任何市場都有限度，超越之後，企業實力就將大幅度減弱。市場邊界的問題，毛澤東稱之為內、外線作戰。內線相當於企業傳統目標市場、經驗範圍和生產、研發能力以內的部分；而外線則是企業能力以外的部分。可以這樣說：如果說內線是在已佔有、熟悉的領域進行防禦的話，那麼外線就是在未佔有、不熟悉的陌生領域進行進攻。
1.內線競爭的根本優勢在於我們擁有市場、經驗和研發、銷售及宣傳上的優勢，並擁有制定行業規則的優先權。
2.外線的競爭相反，我們缺少資源優勢及制定行業規則的權力。如果說內線競爭屬於防守性競爭的話，那麼外線競爭就屬於進攻型競爭。外線競爭其實並不是沒有優勢，靈活地選擇對手的薄弱環節，可以起到調動敵人的作用。
大染坊》裡面有這樣一個故事：日本商人藤井在壟斷了青島的印染市場後，把競爭觸角延伸到濟南。依靠生產原料便宜的優勢，通過低價傾銷來佔領山東市場。大華染廠的陳壽亭看准了機會，大量購進其低價產品，反將其轉賣到青島、東三省等藤井佔據主要市場份額的市場，迫使他放棄了競爭，退出山東市場。
3.內外線競爭是互相配合的。如我國古代兵法中所表述的那樣，進攻和防守其實是事物的一體兩面。進攻往往就是最佳的防守；而防守也不僅僅是在實力不及無法進攻時的手段，更是另一種形式的進攻。
●包圍中的反包圍，犬牙交錯的戰略競爭地圖
在敵強我弱的競爭條件下，從戰略上看，競爭對手是強大的，我們是弱小的；但是，從局部戰術上，我們可以形成我強敵弱的局部優勢。另外，從整體上看，競爭對手在戰略上包圍著我們，而在戰術上我們又可以反過來包圍競爭對手。
1.生存考量。在開放的市場中競爭、發展，首先是生存的問題。只有活下來來，才談得上下一步的發展。借用了圍棋的思想來看，單獨的一手子、一個眼是無法生存的，但是只要連接起來後，就可以互相支援，強有力地生存下去。商業競爭中也是這樣，任何一方受到競爭攻擊，其他各方都過來支援，就可以大大加強競爭實力。
2.如何改變競爭雙方實力。在敵強我弱的戰略形勢下，要思考如何形成局部的我強敵弱的態勢，從而逐個擊破。任何企業，其實力都是相對強大，而不是無限強大。這樣，只要思考將強敵的實力分散，造成局部優勢，再集中的力量與其競爭。
眾所周知，航空業是一個資本密集的行業，主要的航空公司大都將主要的資源直接掌握在手中，一般的公司將很難進入。在美國，西南航空公司在進入這一行業時，將力量集中于提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。同時，省略了膳食等許多服務，從而節省了成本，最終在這一領域建立了其他航公司難於撼動的優勢。
3.包圍與反包圍的問題。要佔領兩廂，進行以“面”對“點、線”的競爭。當今商業競爭中，大型企業控制市場的方法，最常見的就是佔據優勢市場份額、佔據黃金商業地段、控制管道和終端等資源。而面對大型企業的競爭，最好的辦法控制相對性的資源，進行抽薪滅火式的戰略競爭就是去佔據次要的商業位置，分散包圍對手的消費者來源。
大型電影院的消費群主要來自年輕人，而這些年輕人又以學生居多。大型電影院可以並且也有能力佔據市中心黃金商業地帶，那麼實力弱小的影院怎麼辦呢？直接在學校附近的次級商業地帶建小規模影院，半路截斷大型電影院的客流。這樣，幾個小規模影院營運起來，就能反向包圍實力強大的大型電影院。
遊擊戰：運動中發力
對於遊擊戰，毛澤東有這樣的精彩論述：“我們的戰術就是遊擊的戰術。大要說來是，分兵以發動群眾，集中以應付敵人。”“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。”“固定區域的割據，用波浪式的推進政策。強敵跟追，用盤旋式的打圈子政策。”“這種戰術正如打網，要隨時打開，又要隨時收攏。打開以爭取群眾，收攏以應付敵人。”遊擊戰取勝的基礎在於，一是足夠廣闊、縱深複雜的地形；二是靈活調動有限兵力的能力；三是小規模、深層次的擾襲與消耗攻擊。
●敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追的消耗戰術
遊擊戰術面對的競爭對手是強大的，那麼在懸殊的實力對比下，如何以較小的實力撼動整個市場呢？
1.縮小打擊目標。
以弱小的實力，去硬攻打強大的目標，只有失敗。相反，選擇小的目標卻有諸多好處，首先是實力強大的競爭對手容易忽略這類目標；其次是有利於逃避對手毀滅性地打擊；三是勝算比較大。
宗慶後先生曾說：“可口可樂在農村市場推出價格1元錢的玻璃瓶可樂。我當時也調查過，實際上1塊錢的玻璃瓶可樂很可能要虧本。跨國巨頭常會虧本搶佔市場，然後再去提高價格。但它沒想到價格是1元錢時，我不跟你去搶。等你賣兩元錢時候，我用1元5毛錢跟你搶。你不是又白搞了嗎？我又把陣地搶回來了。”
2.集中有限力量進行殲滅性進攻。
在湖泊地區灌溉植物，可以大面積地進行。而在沙漠中，則要用管道進行“滴灌”。“滴灌”就像遊擊戰術，可以用較少的資源，專注於目標。
英國科寧公司為《男人幫》雜誌策劃的“100位最性感的女人”公關活動，活動的預算只有3000英鎊。科寧公司的創意人員是這樣使用這3000英鎊的：在白金漢宮的對岸架起了1座巨大的投影儀，把英國性感女星蓋爾波特的全裸照片投射到了白金漢宮正對著泰晤士河的牆上，照片旁邊還寫著“通過《男人幫》投蓋爾一票”。僅僅兩天以後，英國幾乎所有的小報和電臺都在談論這則廣告，一兩年之後各大媒體還在轉載這幅圖片。
●分兵以發動群眾，集中以應付敵人
當年的冀東遊擊戰，當地已有長期的偽政權，起義的民眾武裝和從五臺山派去的遊擊支隊開始活動時，只能在遊擊區中選擇合適的地點作為臨時後方，或叫做臨時根據地。要待消滅敵人和發動民眾的工作開展了之後，才能把遊擊區狀態改變，成為比較穩固的根據地。培育市場，也是如此。
在中國的飲料市場上，有兩家企業的行銷值得我們思考：一是杭州的娃哈哈集團，它通過建立完善的分銷管道、宣傳、廣告逐步深入了農村市場。管道建立以後，它的許多新產品都可以利用這個管道網迅速地鋪開銷售。因為它靠著長時間的努力，逐漸讓消費者認識、認可了這個品牌，同時也培育了穩定的經銷商。二是健力寶推出第五季，它通過資本運作強勢推出，期望以強勢資本為動力，在各大城市鋪開。雖然產品本身、廣告都做得不錯。但是，它卻忽略了銷售是一個漫長的逐漸積累、突破的過程，而這一過程必然與資本運作的運行速率不一致。最終，龐大資金的投入和緩慢的回報必然將把它逼向絕路。
戰略退卻：以弱勝強的彈簧法則
毛澤東認為，改變事物最佳的辦法在於集中有限力量於矛盾的主要部分，只要主要部分改變了，事物的全部就開始改變了。在強敵壓境的時候，首先通過地緣上的戰略退卻使敵人分散實力。其次，從運動中發現影響全域的關鍵性競爭因素，在局部集中優勢力量，形成我優敵劣的局部優勢，去推動、改變和促使事物發生變化。
●在退卻中分散對手實力
商業競爭的根本是贏利，而分散競爭對手實力的最佳辦法就是用經濟利益去引誘其放棄集中。許多企業發展壯大了以後就以為什麼都可以去做，於是就為了短期利益實行所謂的多元化，最終分散了企業的實力，並逐漸衰落。
在解放戰爭中，胡宗南指揮14個旅23萬人在空軍配合下，從洛川、宜川分兩路直取延安。毛澤東、周恩來、任弼時等撤離延安。於是，胡宗南雖佔領了延安，卻撲進了空城；雖有幾十萬大軍，卻找不到對敵之機，反被吃掉幾個旅。毛澤東、周恩來帶領中共機關在山溝裡轉悠，近在咫尺的胡軍卻茫然無措。在主動放棄延安後的1個半月中，西北人民解放軍以不足3萬人的兵力，同比自己多達10倍的國民黨軍隊從容周旋，3戰3捷，消滅胡軍1萬4千多人，拖住胡宗南軍這支蔣介石的戰略預備隊，有效地策應了其他戰場的人民解放軍，並為西北戰場的勝利奠定了基礎。
●在退卻中發現對手的“軟肋”
任何競爭對手都具有弱點，而很多時候這些弱點卻掩飾得很好，無法輕易發現。然而，在運動變化中，就可以使其暴露出弱點。
在20世紀80年代，一家新成立的尿布生產企業Drypers公司在德克薩斯州遇到了寶潔公司的強烈打擊：寶潔用價值兩美元的贈券，在整個德克薩斯鋪天蓋地降價銷售其產品。Drypers公司面對如此競爭，退卻一步，沒有跟著派發贈券，而是等著寶潔發放得差不多了，就宣佈寶潔的贈券同樣對Drypers的產品有效，乘勢打了一個漂亮的阻擊戰。
●在退卻中消滅對手
退卻中，競爭對手因為要佔據許多的經濟目標，所以實力必定要分散，我方則可以集中力量於主要目標，在局部形成我優敵劣的態勢，逐個消滅競爭對手。
集中兵力：決勝之關鍵
從孫子兵法到毛澤東的軍事實踐，從牧野之戰到圍魏救趙，無不貫穿了集中兵力的原則。可以說，集中兵力原則是弱軍對抗強軍的惟一法寶。對於企業來說，這一樸素的思想中蘊含了由平凡到卓越的力量。
●非均衡發展
企業要想發展，就不能一味均衡配置有限的資源。毛澤東批評過“軍事平均主義”，反對所謂“兩個拳頭打人”的說法，把主力分割為二，企圖在兩個戰略方向同時求勝，結果是“一個拳頭置於無用，一個拳頭打得很疲勞”。
“中國紅軍以弱小者的姿態出現於內戰的戰場，其迭挫強敵震驚世界的戰績，依賴于兵力集中使用者甚大。”毛澤東向我們道出了紅軍以弱勝強的秘密，也給今天企業的發展戰略有益的啟示。集中力量，就必須有所放棄。本來有限的力量被集中於某一方面，其他方面的力量就更為弱小。而這種弱小，可能會為競爭對手所乘，需要做好心理準備。而且，還應明白，有的資源失去了就很難再找回來。經濟競爭中的市場份額、品牌識別率、合作夥伴都可以再生，而有生力量則很難再生。
●集中與分散，兵力調度的矛與盾
力量的集中，是一個非常難以把握的東西，有一個“度”的問題，運用之妙，存乎一心。
競爭中的諸要素中，有比較關鍵的主要因素，還有次要因素。主要因素影響著次要因素的發展。因此，我們必須集中力量於主要方面，這樣就可以用有限的力量控制事物，達到以少勝多的效果。並不是所有的競爭層面都需要有絕對優勢。那樣的話，就不叫集中力量了。在實踐中，應根據敵情，或集中絕對優勢、或集中相對優勢、或配置劣勢力量與競爭對手周旋。這樣，有張有弛，就能夠靈活地運用有限力量，創造出無限的價值。
同時，力量的集中並非是絕對的集中，而是根據現實情況進行配置。同樣，分散不但是為了保持力量，還是鉗制競爭對手的方法。只有集中於主要方面，才能達到目的。從敵我層次來看，則應是我集中，而敵分散，以便於逐個擊破。
如果要找出一個集中兵力，超常規發展的企業代表，那就是華為。這主要表現為華為的壓強戰術：一方面集中全部力量專注於通信核心網路技術的研究開發，形成了有競爭力的核心技術體系；另一方面，在市場競爭中，華為也是“異常兇狠”，不惜集中人力、物力與競爭對手爭奪關鍵目標客戶的合同。
農村包圍城市：從薄弱環節開始……
中國共產黨的革命史，從攻佔城市到進駐農村、從漫漫長征到最終解放全國，都是在不斷尋找生存與發展的空間中轉移。做企業亦是如此，沒有一個市場或產品是永久的，只有在變中求勝。
●放棄，是為了保存自己
農村包圍城市，首要意義在於：通過放棄，從而轉移、保存有生力量。毛澤東說過，只有保存好自己，才能更好地消滅敵人。商業競爭中更是需要這樣，不僅實力比競爭對手弱小不能硬拼，即便是實力與競爭對手相當也不能打“消耗戰”，除非是對於戰略全域上有著決定性作用，否則寧肯退讓。
美國的Intuit公司在進入財務軟體領域時，當時既定的遊戲規則是：功能最多的軟體總是贏得市場。面對佔據財務軟體市場份額75%以上的競爭對手，實力弱小的Intuit公司沒有直接與強大的競爭對手打“消耗戰”，而是從對手薄弱環節下手：在最主要的功能上，投入遠比競爭對手多的優勢資源，放棄其他非戰略性功能，從而取得了戰略優勢。
●轉移，尋求發展的空間
每個行業的市場環境有著明顯差異：有的擁有眾多的競爭者，但沒有一個可以完全主導市場，我們稱之為完全競爭市場；有的由少數幾個競爭者所主導，我們叫它寡頭競爭市場；當然，還有處於萎縮狀態的夕陽市場。
如果你處於寡頭競爭市場或是夕陽市場，那麼即使你的競爭力很強，仍然會出現“播下龍種，收穫跳蚤”的局面。戰略性轉移，可以轉移到具有發展潛力的成長型市場，也可以轉移到競爭相對不激烈的完全競爭市場，當然也可以開創尚未開發的具有消費潛力和購買力的新興市場，這一切將取決於企業所處的具體商業環境和實力。
●避實擊虛，改變與競爭對手的實力格局
毛澤東在《論持久戰》中論述了這一基本思想，認為主導戰爭勝負的因素是可控的，是科學的而非運氣。這為實力弱小的中小型企業快速發展並戰勝強大的對手，提供了科學理論依據。運用農村包圍城市的戰略原理，處於戰略弱勢的中小企業就可以移動戰略重心，用局部強勢對抗強大對手的局部弱勢，就能取得相對優勢。中小企業可以通過“農村包圍城市”戰略選擇大企業的薄弱環節，來改變競爭雙方的局部戰略力量對比，削弱並戰勝對手。
嘉信理財公司如何對抗強大的Fidelity公司。20世紀90年代早期，總部位於波士頓的Fidelity投資公司是美國最大的共同基金公司，在包括個人退休帳戶等幾個市場中佔據著統治地位。它在個人退休帳戶市場的年收入超過了4500萬美元，而嘉信理財公司則只有900萬美元。然而，嘉信理財公司恰恰判斷這裡就是對手的薄弱環節，集中火力進行強攻，對資產超過1萬美元的個人退休帳戶免收服務費。這樣，就將Fidelity投資公司置於非常不利的境地，它如果選擇相同的戰略，每年將損失4500萬美元的收入；如果放棄，這部分客戶也將逐步流失。最終，Fidelity投資公司在大約8個月後採取了相同的措施，但是這時嘉信理財公司已經獲取市場份額，並消耗了Fidelity投資公司的實力。
根據地：湍流源於泉眼
●市場邊界競爭戰略
任何市場都有限度，超越之後，企業實力就將大幅度減弱。市場邊界的問題，毛澤東稱之為內、外線作戰。內線相當於企業傳統目標市場、經驗範圍和生產、研發能力以內的部分；而外線則是企業能力以外的部分。可以這樣說：如果說內線是在已佔有、熟悉的領域進行防禦的話，那麼外線就是在未佔有、不熟悉的陌生領域進行進攻。
1.內線競爭的根本優勢在於我們擁有市場、經驗和研發、銷售及宣傳上的優勢，並擁有制定行業規則的優先權。
2.外線的競爭相反，我們缺少資源優勢及制定行業規則的權力。如果說內線競爭屬於防守性競爭的話，那麼外線競爭就屬於進攻型競爭。外線競爭其實並不是沒有優勢，靈活地選擇對手的薄弱環節，可以起到調動敵人的作用。
大染坊》裡面有這樣一個故事：日本商人藤井在壟斷了青島的印染市場後，把競爭觸角延伸到濟南。依靠生產原料便宜的優勢，通過低價傾銷來佔領山東市場。大華染廠的陳壽亭看准了機會，大量購進其低價產品，反將其轉賣到青島、東三省等藤井佔據主要市場份額的市場，迫使他放棄了競爭，退出山東市場。
3.內外線競爭是互相配合的。如我國古代兵法中所表述的那樣，進攻和防守其實是事物的一體兩面。進攻往往就是最佳的防守；而防守也不僅僅是在實力不及無法進攻時的手段，更是另一種形式的進攻。
●包圍中的反包圍，犬牙交錯的戰略競爭地圖
在敵強我弱的競爭條件下，從戰略上看，競爭對手是強大的，我們是弱小的；但是，從局部戰術上，我們可以形成我強敵弱的局部優勢。另外，從整體上看，競爭對手在戰略上包圍著我們，而在戰術上我們又可以反過來包圍競爭對手。
1.生存考量。在開放的市場中競爭、發展，首先是生存的問題。只有活下來來，才談得上下一步的發展。借用了圍棋的思想來看，單獨的一手子、一個眼是無法生存的，但是只要連接起來後，就可以互相支援，強有力地生存下去。商業競爭中也是這樣，任何一方受到競爭攻擊，其他各方都過來支援，就可以大大加強競爭實力。
2.如何改變競爭雙方實力。在敵強我弱的戰略形勢下，要思考如何形成局部的我強敵弱的態勢，從而逐個擊破。任何企業，其實力都是相對強大，而不是無限強大。這樣，只要思考將強敵的實力分散，造成局部優勢，再集中的力量與其競爭。
眾所周知，航空業是一個資本密集的行業，主要的航空公司大都將主要的資源直接掌握在手中，一般的公司將很難進入。在美國，西南航空公司在進入這一行業時，將力量集中于提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。同時，省略了膳食等許多服務，從而節省了成本，最終在這一領域建立了其他航公司難於撼動的優勢。
3.包圍與反包圍的問題。要佔領兩廂，進行以“面”對“點、線”的競爭。當今商業競爭中，大型企業控制市場的方法，最常見的就是佔據優勢市場份額、佔據黃金商業地段、控制管道和終端等資源。而面對大型企業的競爭，最好的辦法控制相對性的資源，進行抽薪滅火式的戰略競爭就是去佔據次要的商業位置，分散包圍對手的消費者來源。
大型電影院的消費群主要來自年輕人，而這些年輕人又以學生居多。大型電影院可以並且也有能力佔據市中心黃金商業地帶，那麼實力弱小的影院怎麼辦呢？直接在學校附近的次級商業地帶建小規模影院，半路截斷大型電影院的客流。這樣，幾個小規模影院營運起來，就能反向包圍實力強大的大型電影院。
遊擊戰：運動中發力
對於遊擊戰，毛澤東有這樣的精彩論述：“我們的戰術就是遊擊的戰術。大要說來是，分兵以發動群眾，集中以應付敵人。”“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。”“固定區域的割據，用波浪式的推進政策。強敵跟追，用盤旋式的打圈子政策。”“這種戰術正如打網，要隨時打開，又要隨時收攏。打開以爭取群眾，收攏以應付敵人。”遊擊戰取勝的基礎在於，一是足夠廣闊、縱深複雜的地形；二是靈活調動有限兵力的能力；三是小規模、深層次的擾襲與消耗攻擊。
●敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追的消耗戰術
遊擊戰術面對的競爭對手是強大的，那麼在懸殊的實力對比下，如何以較小的實力撼動整個市場呢？
1.縮小打擊目標。
以弱小的實力，去硬攻打強大的目標，只有失敗。相反，選擇小的目標卻有諸多好處，首先是實力強大的競爭對手容易忽略這類目標；其次是有利於逃避對手毀滅性地打擊；三是勝算比較大。
宗慶後先生曾說：“可口可樂在農村市場推出價格1元錢的玻璃瓶可樂。我當時也調查過，實際上1塊錢的玻璃瓶可樂很可能要虧本。跨國巨頭常會虧本搶佔市場，然後再去提高價格。但它沒想到價格是1元錢時，我不跟你去搶。等你賣兩元錢時候，我用1元5毛錢跟你搶。你不是又白搞了嗎？我又把陣地搶回來了。”
2.集中有限力量進行殲滅性進攻。
在湖泊地區灌溉植物，可以大面積地進行。而在沙漠中，則要用管道進行“滴灌”。“滴灌”就像遊擊戰術，可以用較少的資源，專注於目標。
英國科寧公司為《男人幫》雜誌策劃的“100位最性感的女人”公關活動，活動的預算只有3000英鎊。科寧公司的創意人員是這樣使用這3000英鎊的：在白金漢宮的對岸架起了1座巨大的投影儀，把英國性感女星蓋爾波特的全裸照片投射到了白金漢宮正對著泰晤士河的牆上，照片旁邊還寫著“通過《男人幫》投蓋爾一票”。僅僅兩天以後，英國幾乎所有的小報和電臺都在談論這則廣告，一兩年之後各大媒體還在轉載這幅圖片。
●分兵以發動群眾，集中以應付敵人
當年的冀東遊擊戰，當地已有長期的偽政權，起義的民眾武裝和從五臺山派去的遊擊支隊開始活動時，只能在遊擊區中選擇合適的地點作為臨時後方，或叫做臨時根據地。要待消滅敵人和發動民眾的工作開展了之後，才能把遊擊區狀態改變，成為比較穩固的根據地。培育市場，也是如此。
在中國的飲料市場上，有兩家企業的行銷值得我們思考：一是杭州的娃哈哈集團，它通過建立完善的分銷管道、宣傳、廣告逐步深入了農村市場。管道建立以後，它的許多新產品都可以利用這個管道網迅速地鋪開銷售。因為它靠著長時間的努力，逐漸讓消費者認識、認可了這個品牌，同時也培育了穩定的經銷商。二是健力寶推出第五季，它通過資本運作強勢推出，期望以強勢資本為動力，在各大城市鋪開。雖然產品本身、廣告都做得不錯。但是，它卻忽略了銷售是一個漫長的逐漸積累、突破的過程，而這一過程必然與資本運作的運行速率不一致。最終，龐大資金的投入和緩慢的回報必然將把它逼向絕路。
戰略退卻：以弱勝強的彈簧法則
毛澤東認為，改變事物最佳的辦法在於集中有限力量於矛盾的主要部分，只要主要部分改變了，事物的全部就開始改變了。在強敵壓境的時候，首先通過地緣上的戰略退卻使敵人分散實力。其次，從運動中發現影響全域的關鍵性競爭因素，在局部集中優勢力量，形成我優敵劣的局部優勢，去推動、改變和促使事物發生變化。
●在退卻中分散對手實力
商業競爭的根本是贏利，而分散競爭對手實力的最佳辦法就是用經濟利益去引誘其放棄集中。許多企業發展壯大了以後就以為什麼都可以去做，於是就為了短期利益實行所謂的多元化，最終分散了企業的實力，並逐漸衰落。
在解放戰爭中，胡宗南指揮14個旅23萬人在空軍配合下，從洛川、宜川分兩路直取延安。毛澤東、周恩來、任弼時等撤離延安。於是，胡宗南雖佔領了延安，卻撲進了空城；雖有幾十萬大軍，卻找不到對敵之機，反被吃掉幾個旅。毛澤東、周恩來帶領中共機關在山溝裡轉悠，近在咫尺的胡軍卻茫然無措。在主動放棄延安後的1個半月中，西北人民解放軍以不足3萬人的兵力，同比自己多達10倍的國民黨軍隊從容周旋，3戰3捷，消滅胡軍1萬4千多人，拖住胡宗南軍這支蔣介石的戰略預備隊，有效地策應了其他戰場的人民解放軍，並為西北戰場的勝利奠定了基礎。
●在退卻中發現對手的“軟肋”
任何競爭對手都具有弱點，而很多時候這些弱點卻掩飾得很好，無法輕易發現。然而，在運動變化中，就可以使其暴露出弱點。
在20世紀80年代，一家新成立的尿布生產企業Drypers公司在德克薩斯州遇到了寶潔公司的強烈打擊：寶潔用價值兩美元的贈券，在整個德克薩斯鋪天蓋地降價銷售其產品。Drypers公司面對如此競爭，退卻一步，沒有跟著派發贈券，而是等著寶潔發放得差不多了，就宣佈寶潔的贈券同樣對Drypers的產品有效，乘勢打了一個漂亮的阻擊戰。
●在退卻中消滅對手
退卻中，競爭對手因為要佔據許多的經濟目標，所以實力必定要分散，我方則可以集中力量於主要目標，在局部形成我優敵劣的態勢，逐個消滅競爭對手。
集中兵力：決勝之關鍵
從孫子兵法到毛澤東的軍事實踐，從牧野之戰到圍魏救趙，無不貫穿了集中兵力的原則。可以說，集中兵力原則是弱軍對抗強軍的惟一法寶。對於企業來說，這一樸素的思想中蘊含了由平凡到卓越的力量。
●非均衡發展
企業要想發展，就不能一味均衡配置有限的資源。毛澤東批評過“軍事平均主義”，反對所謂“兩個拳頭打人”的說法，把主力分割為二，企圖在兩個戰略方向同時求勝，結果是“一個拳頭置於無用，一個拳頭打得很疲勞”。
“中國紅軍以弱小者的姿態出現於內戰的戰場，其迭挫強敵震驚世界的戰績，依賴于兵力集中使用者甚大。”毛澤東向我們道出了紅軍以弱勝強的秘密，也給今天企業的發展戰略有益的啟示。集中力量，就必須有所放棄。本來有限的力量被集中於某一方面，其他方面的力量就更為弱小。而這種弱小，可能會為競爭對手所乘，需要做好心理準備。而且，還應明白，有的資源失去了就很難再找回來。經濟競爭中的市場份額、品牌識別率、合作夥伴都可以再生，而有生力量則很難再生。
●集中與分散，兵力調度的矛與盾
力量的集中，是一個非常難以把握的東西，有一個“度”的問題，運用之妙，存乎一心。
競爭中的諸要素中，有比較關鍵的主要因素，還有次要因素。主要因素影響著次要因素的發展。因此，我們必須集中力量於主要方面，這樣就可以用有限的力量控制事物，達到以少勝多的效果。並不是所有的競爭層面都需要有絕對優勢。那樣的話，就不叫集中力量了。在實踐中，應根據敵情，或集中絕對優勢、或集中相對優勢、或配置劣勢力量與競爭對手周旋。這樣，有張有弛，就能夠靈活地運用有限力量，創造出無限的價值。
同時，力量的集中並非是絕對的集中，而是根據現實情況進行配置。同樣，分散不但是為了保持力量，還是鉗制競爭對手的方法。只有集中於主要方面，才能達到目的。從敵我層次來看，則應是我集中，而敵分散，以便於逐個擊破。
如果要找出一個集中兵力，超常規發展的企業代表，那就是華為。這主要表現為華為的壓強戰術：一方面集中全部力量專注於通信核心網路技術的研究開發，形成了有競爭力的核心技術體系；另一方面，在市場競爭中，華為也是“異常兇狠”，不惜集中人力、物力與競爭對手爭奪關鍵目標客戶的合同。
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