一名員工拿著近六個月的考績表，哭著走進AT&T前營運長麥克納利（Howard McNally）的辦公室，質問自己考績出色，為什麼仍遭裁員？
那一刻改變了麥克納利的管理風格。麥克納利開始評比員工，並確定考績拿優的員工不過半、不再讓員工對裁員結果大感意外。麥克納利1979年哈佛商學院畢業後就加入AT&T，從企業業務部門的地方經理，躍升為營運長與消費者事業共同總裁。
督導執行裁員數千人，是件痛苦的差事，但麥克納利認為，最重要的是公正、直接地給予員工工作績效評鑑。
他坦承將員工分級的做法有爭議，但這樣員工才知道自己與同事相較的表現如何。麥克納利在AT&T歷經大小風浪，學到的寶貴經驗是：當心自己惹毛的對象，這個人可能是你明日的上司。
當年他任職AT&T消費者業務部門時，對於付給外國電信業者的費率與另一部門意見相左，並要求對方主管在24小時內解決問題。兩天後，那名主管升任總裁，後來更當上董事長。
那個人就是多曼（Dave Dorman），麥克納利到退休前都是他的屬下。麥克納利後來在員工會議遇到多曼時，對於當天的事情表示不好意思，但多曼不以為意，認為麥克納利不過是盡責罷了。
麥克納利希望員工能當點子的創始人，職場往往是某人提出構想，結果不斷向上提報，最後再由中階主管交給總裁。但他認為應該由點子的構思者提案，因為那個人最清楚。
那一刻改變了麥克納利的管理風格。麥克納利開始評比員工，並確定考績拿優的員工不過半、不再讓員工對裁員結果大感意外。麥克納利1979年哈佛商學院畢業後就加入AT&T，從企業業務部門的地方經理，躍升為營運長與消費者事業共同總裁。
督導執行裁員數千人，是件痛苦的差事，但麥克納利認為，最重要的是公正、直接地給予員工工作績效評鑑。
他坦承將員工分級的做法有爭議，但這樣員工才知道自己與同事相較的表現如何。麥克納利在AT&T歷經大小風浪，學到的寶貴經驗是：當心自己惹毛的對象，這個人可能是你明日的上司。
當年他任職AT&T消費者業務部門時，對於付給外國電信業者的費率與另一部門意見相左，並要求對方主管在24小時內解決問題。兩天後，那名主管升任總裁，後來更當上董事長。
那個人就是多曼（Dave Dorman），麥克納利到退休前都是他的屬下。麥克納利後來在員工會議遇到多曼時，對於當天的事情表示不好意思，但多曼不以為意，認為麥克納利不過是盡責罷了。
麥克納利希望員工能當點子的創始人，職場往往是某人提出構想，結果不斷向上提報，最後再由中階主管交給總裁。但他認為應該由點子的構思者提案，因為那個人最清楚。
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