From 布蘭森專欄【經濟日報╱編譯 余曉惠】
By 2011.05.16 03:57 am
犯錯是創辦公司必經的過程，最重要的是如何快速站起來。這是創業者冒險過程的一部分，需要靠耐力、衝勁和決心克服。但你眼前的道路並非完全無法預測：當你注意到別人從未發現的機會時，有幾個方法能讓你把願景化為現實。你必須擬定有創意的計畫、找到資金、僱用合適的人執行，然後在恰當的時機從你在事業扮演的角色後退一步。
接下來讓我們看看這些步驟，也瞭解如何避免創業者常犯的錯誤。
第一步：堅守目標
在創業起步階段常犯的錯誤，通常與創業者難以清楚扼要地表達想法有關。你必須想辦法讓投資人、合夥對象和可能成為員工的人接受你的想法，所以得練習一套電梯話術（ Elevator Speech），在電梯裡遇到可能投資的重要人士時，就能派上用場。
你可以試著利用類似在推特（Twitter）發推文的模式，把概念精簡到140個字以內，然後再把訊息擴充到最多500個字。要記住，你所說的話愈簡短，傳達的訊息就愈清楚。
缺乏焦點是另一個常見的錯誤。如果你的創新公司被視為「下一件大事」（next big thing），那麼伴隨這股新事件發展而來的興奮感，很容易讓人做出草率的決定，甚至讓人偏離目標。
很多創業者到最後常發現自己同時朝向許多方向前進，卻未果決地邁向一個目標。你必須明確界定目標和策略，然後列出時間表。不要在通往目標的路上為了其他機會和模糊的夢想而分心。
但如果你操之過急，也會非常危險。如果你的產品或服務還在規劃階段，不要為了未來的計畫轉移目標。大方向最好以未來兩到三年為準，或者檢視公司本質和投資人的反應，也能幫助你決定該擬定多久以後的計畫。
記得保持彈性，有勇無謀雖是個大問題，但盲目遵守計畫也會讓你的公司掉下懸崖。成功的創業者會不斷修正道路，而且不忘最終的目標。
第二步：確實掌握成本
評估所需的資金規模時，不要低估你的公司，否則會減少成功的機會。控管支出固然重要，但可別把資本額和成本混為一談，歷來多的是起步時缺乏資金的新創公司。
尼勒曼（David Neeleman）90年代末創辦捷藍航空（JetBlue）時，對我說他需要1.6億美元的創業資金—這是筆大數目，遠高於這個產業新進者所能籌到的資金。當時大部分所謂的專家，都不看好尼勒曼能在許多廉價航空公司接二連三倒閉之際籌到足夠的錢、開一家廉價航空公司，但他還是堅持到底。最後捷藍成為有史以來最成功的航空公司之一，2000年開始營運後，短短六個月內就獲利。
第三步：僱用真正需要的人，而非你喜歡的人
雖然為自己剛成立的公司僱用親友十分吸引人，卻很可能讓你鑄下大錯。如果他們做不好，到時要請他們離開將是件困難的事。
維京集團要開創任何新事業時，向來會延攬熟悉這個產業、而且知道各種內部風險的聰明人士組成核心團隊。充分善用你所創造的知識庫；每次遇到問題時要記住，沒人知道所有答案，包括你在內。
你的目標之一應該是找出和你擁有相同願景的管理者，如此一來，等到你必須進展到下一步，就能放心把權力交給他。
第四步：知道何時說再見
好的創業者知道何時該卸下執行長的工作。這通常不容易做到，卻是非做不可：鮮少創業者能成為好管理者。像我自己就天生不擅長管理公司日常營運。後退一步不代表要你對公司置之不理。在維京裡，我一向參與所有新創立的事業，等公司上軌道以後，再慢慢讓新的管理團隊接手。但是不管我在位的時間多長，只要看見不喜歡的事，我會毫無顧忌地說出我的想法，提出非常尖銳的問題。
必要時，創辦人要毫不猶豫地重新回到公司掌舵—看看4月才重回Google擔任執行長的佩吉。我聽到這個消息時不禁大笑，心想不知道維京的事業群有多少管理者在想：「哇，希望這不會讓理查動起這個念頭」。
By 2011.05.16 03:57 am
犯錯是創辦公司必經的過程，最重要的是如何快速站起來。這是創業者冒險過程的一部分，需要靠耐力、衝勁和決心克服。但你眼前的道路並非完全無法預測：當你注意到別人從未發現的機會時，有幾個方法能讓你把願景化為現實。你必須擬定有創意的計畫、找到資金、僱用合適的人執行，然後在恰當的時機從你在事業扮演的角色後退一步。
接下來讓我們看看這些步驟，也瞭解如何避免創業者常犯的錯誤。
第一步：堅守目標
在創業起步階段常犯的錯誤，通常與創業者難以清楚扼要地表達想法有關。你必須想辦法讓投資人、合夥對象和可能成為員工的人接受你的想法，所以得練習一套電梯話術（ Elevator Speech），在電梯裡遇到可能投資的重要人士時，就能派上用場。
你可以試著利用類似在推特（Twitter）發推文的模式，把概念精簡到140個字以內，然後再把訊息擴充到最多500個字。要記住，你所說的話愈簡短，傳達的訊息就愈清楚。
缺乏焦點是另一個常見的錯誤。如果你的創新公司被視為「下一件大事」（next big thing），那麼伴隨這股新事件發展而來的興奮感，很容易讓人做出草率的決定，甚至讓人偏離目標。
很多創業者到最後常發現自己同時朝向許多方向前進，卻未果決地邁向一個目標。你必須明確界定目標和策略，然後列出時間表。不要在通往目標的路上為了其他機會和模糊的夢想而分心。
但如果你操之過急，也會非常危險。如果你的產品或服務還在規劃階段，不要為了未來的計畫轉移目標。大方向最好以未來兩到三年為準，或者檢視公司本質和投資人的反應，也能幫助你決定該擬定多久以後的計畫。
記得保持彈性，有勇無謀雖是個大問題，但盲目遵守計畫也會讓你的公司掉下懸崖。成功的創業者會不斷修正道路，而且不忘最終的目標。
第二步：確實掌握成本
評估所需的資金規模時，不要低估你的公司，否則會減少成功的機會。控管支出固然重要，但可別把資本額和成本混為一談，歷來多的是起步時缺乏資金的新創公司。
尼勒曼（David Neeleman）90年代末創辦捷藍航空（JetBlue）時，對我說他需要1.6億美元的創業資金—這是筆大數目，遠高於這個產業新進者所能籌到的資金。當時大部分所謂的專家，都不看好尼勒曼能在許多廉價航空公司接二連三倒閉之際籌到足夠的錢、開一家廉價航空公司，但他還是堅持到底。最後捷藍成為有史以來最成功的航空公司之一，2000年開始營運後，短短六個月內就獲利。
第三步：僱用真正需要的人，而非你喜歡的人
雖然為自己剛成立的公司僱用親友十分吸引人，卻很可能讓你鑄下大錯。如果他們做不好，到時要請他們離開將是件困難的事。
維京集團要開創任何新事業時，向來會延攬熟悉這個產業、而且知道各種內部風險的聰明人士組成核心團隊。充分善用你所創造的知識庫；每次遇到問題時要記住，沒人知道所有答案，包括你在內。
你的目標之一應該是找出和你擁有相同願景的管理者，如此一來，等到你必須進展到下一步，就能放心把權力交給他。
第四步：知道何時說再見
好的創業者知道何時該卸下執行長的工作。這通常不容易做到，卻是非做不可：鮮少創業者能成為好管理者。像我自己就天生不擅長管理公司日常營運。後退一步不代表要你對公司置之不理。在維京裡，我一向參與所有新創立的事業，等公司上軌道以後，再慢慢讓新的管理團隊接手。但是不管我在位的時間多長，只要看見不喜歡的事，我會毫無顧忌地說出我的想法，提出非常尖銳的問題。
必要時，創辦人要毫不猶豫地重新回到公司掌舵—看看4月才重回Google擔任執行長的佩吉。我聽到這個消息時不禁大笑，心想不知道維京的事業群有多少管理者在想：「哇，希望這不會讓理查動起這個念頭」。
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