儘管大陸官方嚴厲實施打房政策，但許多靠著租店、租樓的台商依舊苦不堪言，與SOGO百貨遭大陸房東惡意斷電漲價相比，過去堅持購地自建通路的台灣IT商品賣場業者「百腦匯」，則顯得有先見之明。為了規避大陸一線城市高漲的租金房價，百腦匯現在正積極搶進二、三線城市佈局。多年前，當許多台商還沉迷在做代工、賺美元的美好時光裡，百腦匯花大成本在一線與省會城市蓋賣場、做通路的方式，曾被譏為「好傻」。但如今面對大陸強勢又愛任意漲價的房東，百腦匯卻成為台商羨慕的對象。
藍天進駐前，由NOVA、頂新共同投資的百腦匯，原本由精實行銷公司總經理張瑞麟負責營運，但1998年，藍天從頂新接過百腦匯後，隨即發生老幹部集體出走。一年後，張瑞麟更另起爐灶，創辦賽博數碼，2001年被富士康集團收購後，賽博數碼更成為百腦匯在IT通路上的競爭死敵。 所幸許崑泰為進軍IT商場預先準備，1997年耗資2千萬元台幣，買下台中亞太資訊廣場暗中布局。 許崑泰在亞太資訊廣場做的一切試驗，都是以模擬大陸IT商場實際的營運情況在操演，像是後來找到華彩合作，就是考慮商場中可能會出現軟體的需求。
藍天轉型百腦匯後，就分割了藍天和百腦匯的營運體系，區隔代工與通路業務。蔡明賢形容，在百腦匯，除了他和許崑泰之外，其他幹部全都是新聘的通路行銷人員。正是因為斷然區分代工和通路的人員體系，完全由通路人才管理，因此，百腦匯在首個採取自地自建的成都店開業的第2年就開始獲利。然而，就在通路品牌一戰成功後，藍天的代工體系開始在百腦匯安插部分代工出身的幹部，而這也讓「工廠頭腦」和「銷售頭腦」首度發生碰撞。
工廠的經營思維一切講求規律、精準，但經營商場卻無法精準。「代工業是從進貨、設計開始計算，連一個螺絲都算得出成本，決策前習慣先看獲利；但營銷、做通路卻是還沒賺錢就得花錢，有時得打廣告宣傳、得給折扣爭取客戶，這些沒賺就先賠的方式，怎麼能說服得了他們（代工體系人員）呢？」思維碰撞，最終讓不是藍天人的林恩慕選擇離開。
賽博的人才全面本地化，百腦匯則從成立之初，就確立店總經理、財務兩大重要職務都由台灣人擔任，這也讓賽博和百腦匯走上不同的發展道路。百腦匯獲利來源單純，只有進駐廠家固定繳交的租金與廣告費用兩大收益，由台灣人擔任主管，可免去商場經理與進駐廠家關係緊密而出現的「灰色空間」（收回扣）。
若承租商場，不免面臨「業績太好、房東漲租」的難題，而且，空間設計受制於業主，無法落實理想中的商場規畫，因此從一開始百腦匯就決定自地自建，一勞永逸。 百腦匯也突破大陸IT通路商場缺乏整體規劃的模式。以往，IT商場營運者就像房東，只負責前期招商，其餘銷售、品牌、客服一概不管，商場裡頭發生的事都僅止於進駐廠家和顧客之間的關係。百腦匯卻一改市場的普遍做法，在商場內建置品牌形象，吸引消費者，區隔樓層為4大產品區，平均每家百腦匯都能吸引200至300家廠商進駐。今年，百腦匯積極突破IT商場定位，引入日本大型運動通路品牌「賽標」進駐百腦匯浦東店。
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SOGO大陸業績表現最好的成都春熙店，房東打算將年租金從人民幣兩千六百萬元強漲至一．二億元，並要求逐年增十五％，幸好當地政府介入協調，雙方正理性協調中。
太平洋ＳＯＧＯ行政總經理杜金森說，大連店合約自○一年起算二十年，期間房東兩度要求歸還部份樓層，現在連一樓都不是ＳＯＧＯ承租，客戶須繞道而行，十分不便，去年房東進一步要求年租金從人民幣一千五百萬元提升至三千九百萬，且業績抽七％，更誇張的是，要求一次付清未來九年租金三．五億元。太平洋ＳＯＧＯ希望和氣生財，但大連店自六月十九日起幾乎天天遭斷電，十一年來房東踐踏合約，只能用「割地、賠款、再賠款」來形容。黃晴雯盼兩岸盡快簽署投保協議，建議建立緊急救濟制度。
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新光天地是由新光三越和華聯集團合資的精品百貨旗艦店，總資本人民幣7.5億元，雙方各占50%股份，北京新光天地是大陸單體營業額最高的百貨公司，去年營業額達60億人民幣，今年更可能超過80億，被北京民眾稱為最奢華的頂級購物天堂。
但2007年8月，華聯向北京公安局舉報新光團隊涉嫌在招商過程貪汙受賄，要求撤換台籍幹部，華聯更動用大批保安限制台籍幹部的行動，震驚兩岸。經過國台辦和商務部出面調解，雖然仍以吳東昕為名義上的總經理，但華聯從未交還公司印章和人事權，財務收入也被銀行凍結。新光撤回大批台籍幹部後只留甘添信等7名台幹在北京堅守陣地，如今將全部撤退。台商稱，這不僅是新光的失敗，也被視為台商投資糾紛的一大挫敗。
雖有慘痛經驗，新光三越仍無法忘情中國市場，預計將在2014年於成都溫江、蘇州各開一家店，為了避免重演糾紛，這回新光三越改獨資經營，以免橫生枝節。
藍天進駐前，由NOVA、頂新共同投資的百腦匯，原本由精實行銷公司總經理張瑞麟負責營運，但1998年，藍天從頂新接過百腦匯後，隨即發生老幹部集體出走。一年後，張瑞麟更另起爐灶，創辦賽博數碼，2001年被富士康集團收購後，賽博數碼更成為百腦匯在IT通路上的競爭死敵。 所幸許崑泰為進軍IT商場預先準備，1997年耗資2千萬元台幣，買下台中亞太資訊廣場暗中布局。 許崑泰在亞太資訊廣場做的一切試驗，都是以模擬大陸IT商場實際的營運情況在操演，像是後來找到華彩合作，就是考慮商場中可能會出現軟體的需求。
藍天轉型百腦匯後，就分割了藍天和百腦匯的營運體系，區隔代工與通路業務。蔡明賢形容，在百腦匯，除了他和許崑泰之外，其他幹部全都是新聘的通路行銷人員。正是因為斷然區分代工和通路的人員體系，完全由通路人才管理，因此，百腦匯在首個採取自地自建的成都店開業的第2年就開始獲利。然而，就在通路品牌一戰成功後，藍天的代工體系開始在百腦匯安插部分代工出身的幹部，而這也讓「工廠頭腦」和「銷售頭腦」首度發生碰撞。
工廠的經營思維一切講求規律、精準，但經營商場卻無法精準。「代工業是從進貨、設計開始計算，連一個螺絲都算得出成本，決策前習慣先看獲利；但營銷、做通路卻是還沒賺錢就得花錢，有時得打廣告宣傳、得給折扣爭取客戶，這些沒賺就先賠的方式，怎麼能說服得了他們（代工體系人員）呢？」思維碰撞，最終讓不是藍天人的林恩慕選擇離開。
賽博的人才全面本地化，百腦匯則從成立之初，就確立店總經理、財務兩大重要職務都由台灣人擔任，這也讓賽博和百腦匯走上不同的發展道路。百腦匯獲利來源單純，只有進駐廠家固定繳交的租金與廣告費用兩大收益，由台灣人擔任主管，可免去商場經理與進駐廠家關係緊密而出現的「灰色空間」（收回扣）。
若承租商場，不免面臨「業績太好、房東漲租」的難題，而且，空間設計受制於業主，無法落實理想中的商場規畫，因此從一開始百腦匯就決定自地自建，一勞永逸。 百腦匯也突破大陸IT通路商場缺乏整體規劃的模式。以往，IT商場營運者就像房東，只負責前期招商，其餘銷售、品牌、客服一概不管，商場裡頭發生的事都僅止於進駐廠家和顧客之間的關係。百腦匯卻一改市場的普遍做法，在商場內建置品牌形象，吸引消費者，區隔樓層為4大產品區，平均每家百腦匯都能吸引200至300家廠商進駐。今年，百腦匯積極突破IT商場定位，引入日本大型運動通路品牌「賽標」進駐百腦匯浦東店。
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SOGO大陸業績表現最好的成都春熙店，房東打算將年租金從人民幣兩千六百萬元強漲至一．二億元，並要求逐年增十五％，幸好當地政府介入協調，雙方正理性協調中。
太平洋ＳＯＧＯ行政總經理杜金森說，大連店合約自○一年起算二十年，期間房東兩度要求歸還部份樓層，現在連一樓都不是ＳＯＧＯ承租，客戶須繞道而行，十分不便，去年房東進一步要求年租金從人民幣一千五百萬元提升至三千九百萬，且業績抽七％，更誇張的是，要求一次付清未來九年租金三．五億元。太平洋ＳＯＧＯ希望和氣生財，但大連店自六月十九日起幾乎天天遭斷電，十一年來房東踐踏合約，只能用「割地、賠款、再賠款」來形容。黃晴雯盼兩岸盡快簽署投保協議，建議建立緊急救濟制度。
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新光天地是由新光三越和華聯集團合資的精品百貨旗艦店，總資本人民幣7.5億元，雙方各占50%股份，北京新光天地是大陸單體營業額最高的百貨公司，去年營業額達60億人民幣，今年更可能超過80億，被北京民眾稱為最奢華的頂級購物天堂。
但2007年8月，華聯向北京公安局舉報新光團隊涉嫌在招商過程貪汙受賄，要求撤換台籍幹部，華聯更動用大批保安限制台籍幹部的行動，震驚兩岸。經過國台辦和商務部出面調解，雖然仍以吳東昕為名義上的總經理，但華聯從未交還公司印章和人事權，財務收入也被銀行凍結。新光撤回大批台籍幹部後只留甘添信等7名台幹在北京堅守陣地，如今將全部撤退。台商稱，這不僅是新光的失敗，也被視為台商投資糾紛的一大挫敗。
雖有慘痛經驗，新光三越仍無法忘情中國市場，預計將在2014年於成都溫江、蘇州各開一家店，為了避免重演糾紛，這回新光三越改獨資經營，以免橫生枝節。
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