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聚陽實業股份有限公司由周理平先生於1990 年創立於台北市，一直都以成為大型專業的成
衣供應商而努力，主要工作在於將OEM 買主的設計概念，轉化為能夠實際大量生產的產品，產
品包括針織及平織兩大類，如內衣、睡衣、裙子、洋裝、背心、針織服飾、襯衫、夾克、長短
褲、運動套裝等等。
Textile industry=====
目前我國紡織關聯產業可分為上游、中游、下游，若以原料區分則有合成纖維、天然纖維、
再生纖維。其中人造纖維製程屬上游產業，是來自石油化工業的產品；中游為天然纖維與人造
纖維之製程、紡紗、織布與染整業；下游則有成衣、服飾、窗簾等紡織品製造業。
台灣紡織業歷經的時代背景
本漸高的不利因素下，成衣業生存空間 本漸高的不利因素下，成衣業生存空間有日益壓縮的窘況。
台灣優勢：
- 經營規模成熟度、機動性、布料來源 經營規模成熟度、機動性、布料來源穩定，自行設計，產品多元化，自動 穩定，自行設計，產品多元化，自動化
台灣劣勢：
- 無低廉人力，較難適應流行週期短的 無低廉人力，較難適應流行週期短的生產，市場情報掌控能力，設計人才 生產，市場情報掌控能力，設計人才不足，自創品牌不易
紡織業下游廠商
成衣服飾產業發展歷史甚久，技術進入障礙不高，故廠商所賺取之超額利潤亦不高，成本控管因此成為該事業之重要議題。
台 灣的成衣業都接低價、大量的訂單，做平織的不做針織，做西褲的不做洋裝，但是隨著成本的升高及中美洲、東南亞競爭對手的出現，聚陽一開始鎖定的是多樣、少 量的策略。「多樣、少量在行銷上是一個利器，但對生產者而言，卻是沉重的負擔，升高的成本只會吃掉利潤。」為了爭取大單，聚陽對潛在客戶的「樣衣」來者不 拒，甚至花腦筋將客戶的「樣衣」成本降到最低，即使客戶不下單也無所謂。
大客戶的量雖然大，但利潤卻壓縮得很緊，Wal-mart自己每年的利潤率控制在三．五％，「我們的成本就要控制得更精準，這不是只靠研發、搶訂單或壓低進貨成本賺錢，我們是賺管理的綜合錢。」王謙說。
想做大、而且各種訂單都能接，這必須有做大的能耐。沃爾瑪的大訂單也凸顯了聚陽全球調度能力的不足，以及沒有自有產能，無法靈活調度的困窘。而這才是聚陽會選擇導入ERP的原因。
ERP 讓聚陽在全球運籌當中做到：以最短的距離、最低的成本、最快的速度，來提供最適化的產品，現在，當訂單進入電腦，就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的 生產地，以及原物料採購地。透過這個系統，可以看到未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應等，藉此不但能即時調配全球工廠產能，也能追蹤所有 客戶的訂單，更重要的是能預估未來三季的獲利。過去，雖然同樣可以做出銷售預測，但如果訂單更改，資料就要更新，得花費二十個人一整天的時間，才能將資料 重新整理好。現在，同樣的資料，只要一個人花半小時，就可看到正確資料。 不景氣中，調節供應鏈快速反應市場，仍有機會創造利基。
過去的紡織與成衣產品之生命週期可以長達兩年以上，但現今由於消費者求新求變、產品少量多樣化，以及市場競爭激烈的影響下，圖樣及服裝款式的生命週期已快速縮短到僅剩半年的期間，對於產業的產品研發與生產製造能力形成極大的挑戰。代工廠商若無良好的網絡關係並與採購原料供應商建立密切合作關係，將無法滿足及時購料並快速生產之速度要求。聚陽目前已與中衛中心合作推動供應鏈管理系統，以創造供應端之附加價值。
從接單前的流行資訊提供，先行替客戶完成市場流行趨勢的調查分析，到生產時在品質、交期、價格等均能滿足客戶的需求，並定期洽詢客戶意見，依客戶意見進行產品改良與研發，以提升服務之附加價值，並強化與往來客戶間之緊密合作關係，創造雙方共榮共存之關係。
全 球運籌管理模式，將建立在台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運典範模式，並透過經營模式改變與資訊化的應用，直接重整紡織業之供應鏈關係。與 上下游客戶、主副料供應商、策略聯盟廠、成衣廠、代工廠等，升級為提供製造服務，以創造更高之營業額，提升國際競爭力與附加價值。
聚陽員工目前有一半是股東，因此公司的成本架構是透明的，每一張訂單進來，大家都知道會不會賺錢，「從業務爭取到訂單開始，財務部、業務主管、採購、工務、船務等，每一個單位只盯住『成本』，而且是一張訂單、一張訂單的盯。」王謙說。
這 麼多的細節、流程，要做到省錢，只能靠每一個員工發揮影響力，把公司當成自己的公司，才能發揮效率，因此聚陽給員工的報償也非常豐厚，除了提撥每年淨利的 二％做為員工紅利外，這幾年的年終獎金都在十個月以上，「我們對員工好，員工自然盯緊每個細節，這樣就形成一個良性的循環，我們是靠細節在賺錢的。」王謙 說。
「我們的策略就是抓住美國市場的前十大零售商，跟著零售商的成長一起成長，」周理平說。美國前十大成衣零售商包含Wal-Mart、Gap、Target等，有九家是聚陽的客戶。抓住流行脈動的聚陽，擁有的不僅是代工製造的能力，更有產能強大的廠務系統及管理績優的整合能力，聚陽賣的不只是成衣，而是最完整最優質的服務及時間。
FX Risk==========
32.5 -> 30 (10%) 單月匯損約3,000萬元 約佔總獲利 40%, 影響頗大
Team===========
「不是創業，就是流落街頭，」聚陽實業總經理周理平回憶當年的苦境，平靜的說著。成功大學工管系畢業的他，民國六十四年一畢業就進入當時台灣的明星產業─成衣業工作，十五年的時間，歷經台灣紡織業最飛黃騰達的黃金歲月。
Financial Anaslysis======
2004 - 2007 ROE>30% 2008 10% (穩定獲利)
負債 40% 中等水準
存貨週轉率(次) 有上升趨勢 庫存問題日益嚴重...要注意！
董監質設比 極低 Dividend payout ratio 80% Good !
Investment strategy ======
P/E band 6 (BUY) ,10 (Neutral) ,12 (SELL)
Conservative estimate 59.4/ 7 = 8.32
衣供應商而努力，主要工作在於將OEM 買主的設計概念，轉化為能夠實際大量生產的產品，產
品包括針織及平織兩大類，如內衣、睡衣、裙子、洋裝、背心、針織服飾、襯衫、夾克、長短
褲、運動套裝等等。
Textile industry=====
目前我國紡織關聯產業可分為上游、中游、下游，若以原料區分則有合成纖維、天然纖維、
再生纖維。其中人造纖維製程屬上游產業，是來自石油化工業的產品；中游為天然纖維與人造
纖維之製程、紡紗、織布與染整業；下游則有成衣、服飾、窗簾等紡織品製造業。
台灣紡織業歷經的時代背景
- 復建期 復建期〈1940 1940〉：二次大戰復原，扶持紡織業的 ：二次大戰復原，扶持紡織業的發展 發展
- 萌芽期 萌芽期〈1950 1950〉：「進口布不如進口紗，進口紗 ：「進口布不如進口紗，進口紗不如進口棉花」進口替代 不如進口棉花」進口替代
- 發展階段 發展階段〈1960 1960〉：美國對紡織品進口設限及美 ：美國對紡織品進口設限及美援停止，我國加速人纖工業投資設廠 援停止，我國加速人纖工業投資設廠
- 成熟階段 成熟階段〈1970 1970〉：石油危機，進口配額限制， ：石油危機，進口配額限制，小廠競爭激烈 小廠競爭激烈
- 轉 型升級階段 轉型升級階段〈1980 1980〉：國內工資高漲、勞動力 ：國內工資高漲、勞動力短缺、台幣升值、國際保護主義盛行、東南亞國 短缺、台幣升值、國際保護主義盛行、東南亞國家新興紡織工業的竄起， 家新興紡織工業的竄起，1987 1987後不斷轉成資本技 後不斷轉成資本技術密集的產業 術密集的產業
本漸高的不利因素下，成衣業生存空間 本漸高的不利因素下，成衣業生存空間有日益壓縮的窘況。
台灣優勢：
- 經營規模成熟度、機動性、布料來源 經營規模成熟度、機動性、布料來源穩定，自行設計，產品多元化，自動 穩定，自行設計，產品多元化，自動化
台灣劣勢：
- 無低廉人力，較難適應流行週期短的 無低廉人力，較難適應流行週期短的生產，市場情報掌控能力，設計人才 生產，市場情報掌控能力，設計人才不足，自創品牌不易
紡織業下游廠商
- 年興：一條龍生產策略 年興：一條龍生產策略〈垂直整合 垂直整合〉
- 聚陽：全球廣設工廠或下代工訂單 聚陽：全球廣設工廠或下代工訂單
- 台南企業：少量多樣訂單、品牌經營
成衣服飾產業發展歷史甚久，技術進入障礙不高，故廠商所賺取之超額利潤亦不高，成本控管因此成為該事業之重要議題。
台 灣的成衣業都接低價、大量的訂單，做平織的不做針織，做西褲的不做洋裝，但是隨著成本的升高及中美洲、東南亞競爭對手的出現，聚陽一開始鎖定的是多樣、少 量的策略。「多樣、少量在行銷上是一個利器，但對生產者而言，卻是沉重的負擔，升高的成本只會吃掉利潤。」為了爭取大單，聚陽對潛在客戶的「樣衣」來者不 拒，甚至花腦筋將客戶的「樣衣」成本降到最低，即使客戶不下單也無所謂。
大客戶的量雖然大，但利潤卻壓縮得很緊，Wal-mart自己每年的利潤率控制在三．五％，「我們的成本就要控制得更精準，這不是只靠研發、搶訂單或壓低進貨成本賺錢，我們是賺管理的綜合錢。」王謙說。
想做大、而且各種訂單都能接，這必須有做大的能耐。沃爾瑪的大訂單也凸顯了聚陽全球調度能力的不足，以及沒有自有產能，無法靈活調度的困窘。而這才是聚陽會選擇導入ERP的原因。
ERP 讓聚陽在全球運籌當中做到：以最短的距離、最低的成本、最快的速度，來提供最適化的產品，現在，當訂單進入電腦，就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的 生產地，以及原物料採購地。透過這個系統，可以看到未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應等，藉此不但能即時調配全球工廠產能，也能追蹤所有 客戶的訂單，更重要的是能預估未來三季的獲利。過去，雖然同樣可以做出銷售預測，但如果訂單更改，資料就要更新，得花費二十個人一整天的時間，才能將資料 重新整理好。現在，同樣的資料，只要一個人花半小時，就可看到正確資料。 不景氣中，調節供應鏈快速反應市場，仍有機會創造利基。
過去的紡織與成衣產品之生命週期可以長達兩年以上，但現今由於消費者求新求變、產品少量多樣化，以及市場競爭激烈的影響下，圖樣及服裝款式的生命週期已快速縮短到僅剩半年的期間，對於產業的產品研發與生產製造能力形成極大的挑戰。代工廠商若無良好的網絡關係並與採購原料供應商建立密切合作關係，將無法滿足及時購料並快速生產之速度要求。聚陽目前已與中衛中心合作推動供應鏈管理系統，以創造供應端之附加價值。
從接單前的流行資訊提供，先行替客戶完成市場流行趨勢的調查分析，到生產時在品質、交期、價格等均能滿足客戶的需求，並定期洽詢客戶意見，依客戶意見進行產品改良與研發，以提升服務之附加價值，並強化與往來客戶間之緊密合作關係，創造雙方共榮共存之關係。
全 球運籌管理模式，將建立在台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運典範模式，並透過經營模式改變與資訊化的應用，直接重整紡織業之供應鏈關係。與 上下游客戶、主副料供應商、策略聯盟廠、成衣廠、代工廠等，升級為提供製造服務，以創造更高之營業額，提升國際競爭力與附加價值。
聚陽員工目前有一半是股東，因此公司的成本架構是透明的，每一張訂單進來，大家都知道會不會賺錢，「從業務爭取到訂單開始，財務部、業務主管、採購、工務、船務等，每一個單位只盯住『成本』，而且是一張訂單、一張訂單的盯。」王謙說。
這 麼多的細節、流程，要做到省錢，只能靠每一個員工發揮影響力，把公司當成自己的公司，才能發揮效率，因此聚陽給員工的報償也非常豐厚，除了提撥每年淨利的 二％做為員工紅利外，這幾年的年終獎金都在十個月以上，「我們對員工好，員工自然盯緊每個細節，這樣就形成一個良性的循環，我們是靠細節在賺錢的。」王謙 說。
- 成本控制 -- 電腦打版馬克系統
- 全球運籌發展 -- 導入企業資源規劃系統（ERP）及網站產品資料庫管理系統（PDM）
- 轉型為ODM廠 -- 應客戶要求聚陽從2004 年開始轉向ODM 發展
- 快速設計、打樣、交貨 快速設計、打樣、交貨
- 供應鏈管理系統
- 轉投資美國子公司，直接進入最終市場蒐集最新資訊
- 多元化產品與品質穩定、行銷能力強、成本控管一絲不苟、資訊的開放與流通。
「我們的策略就是抓住美國市場的前十大零售商，跟著零售商的成長一起成長，」周理平說。美國前十大成衣零售商包含Wal-Mart、Gap、Target等，有九家是聚陽的客戶。抓住流行脈動的聚陽，擁有的不僅是代工製造的能力，更有產能強大的廠務系統及管理績優的整合能力，聚陽賣的不只是成衣，而是最完整最優質的服務及時間。
FX Risk==========
32.5 -> 30 (10%) 單月匯損約3,000萬元 約佔總獲利 40%, 影響頗大
Team===========
「不是創業，就是流落街頭，」聚陽實業總經理周理平回憶當年的苦境，平靜的說著。成功大學工管系畢業的他，民國六十四年一畢業就進入當時台灣的明星產業─成衣業工作，十五年的時間，歷經台灣紡織業最飛黃騰達的黃金歲月。
Financial Anaslysis======
2004 - 2007 ROE>30% 2008 10% (穩定獲利)
負債 40% 中等水準
存貨週轉率(次) 有上升趨勢 庫存問題日益嚴重...要注意！
董監質設比 極低 Dividend payout ratio 80% Good !
Investment strategy ======
P/E band 6 (BUY) ,10 (Neutral) ,12 (SELL)
Conservative estimate 59.4/ 7 = 8.32
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