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這家公司是宏全國際從台灣的飲料包材大王，轉進大陸，躍居中國前三大飲料包材廠。宏全為飲料包材廠，產品線包括瓶胚、瓶身、標籤、瓶蓋等，也可提供可戶飲料充填的服務。
曹世忠不諱言，登陸初期，宏全只做塑蓋與標籤等產品，未料大陸收帳風險極高，迫使宏全改弦易轍，採取產品差異化，策略性的捨棄較低階的碳酸塑蓋市場，將有限資本放在中富、紫江尚無法切入且毛利也較高的熱充填瓶蓋上，並緊貼國際大走。
宏全大陸廠前十大客戶名單，包括統一、可口可樂、百事可樂、今麥郎、娃哈哈、麒麟、三得利、廈門銀鷺及燕京等，預估大陸廠今年營收將由新台幣三十五億元成長至五十億元，首度追上台灣廠總營收，是宏全能大幅成長的動力來源。
=========產業特色
capital-intensive, high-speed production line that were interchangeable only for products of similar tyoe and packages of similar size.由於飲料包材屬於量輕但體積大的物品，因此基於成本考量，運送距離有一定的限制，故宏全的生產線必定以接近其目標市場為原則。此行業的進入障礙 為產品單價低，必須具規模經濟才能獲利，因此與客戶長久合作關係相當重要。
飲料包材廠營收隨著飲料市場淡旺季有明顯的起伏。 隨著國民所得的增加，每人平均飲用數量也會提高，故飲料包裝市場與國民所得、人口成長率等有緊密的關聯。根據歷史發展經驗，國家富裕程度與飲料消費量直接 相關，中國目前人均年飲料消費量僅二十五公升，離先進國家平均二百公升仍有一大段差距。隨著中國富有，中國飲料總產量已由Ｏ一年的一六六九萬噸大幅成長至 Ｏ八年的五九八Ｏ萬噸，預計至二Ｏ一Ｏ年將達八九七Ｏ萬噸，年複合成長率達二二%，中國目前飲料人口僅四億，仍有九億人口尚未進入飲料市場，未來翻倍能量 驚人。
台灣飲料市場已邁入成熟期，市場規模約500億元，主要以茶飲料(占39%)以及包裝水(占25%)為主；而在中國市場則邁入成長 茁壯期，2008年大陸飲料市場的總銷售額即達1480億人民幣，預估未來5年將以20%的成長率成長，其中以瓶裝水(占48.4%)以及碳酸飲料(占 23.4%)為主。
=========宏全策略
宏 全國際為國內最大專業包裝材料製造商，台灣市佔率高達60~70%，主要客戶為統一及可口可樂。宏全目前宏全累積客戶已有幾百家，其中75%的營收比重來 自於全中國前十大飲料廠，包括統一、可口可樂、百事可樂、今麥郎、娃哈哈、Kirin、三得利、廈門銀鷺及燕京等，因為客戶都是大公司，宏全所面臨的景氣 衝擊比其他公司更小。
宏全公司為我國最大的飲料瓶蓋及塑膠包材供應商，瓶蓋之國內市場佔有率皆在 6 成以上，而塑膠容器則近 5 成；由於飲料包材屬於量輕但體積大的物品，因此基於成本考量，運送距離有一定的限制，故宏全的生產線必定以接近其目標市場為原則。近兩年來，該公司陸續與 客戶建立 IN-HOUSE 駐廠的策略聯盟。
in-house策略佈局成效
1.保障式合約
2.規避原物料價格波動
3.輕量化生產降低成本
4.節省運輸、倉儲成本
5. 雙贏的策略
保障是策略聯盟
1.責任式保證訂單量及價格
3.合約期間5~10年
4.協助客戶快速取得市場佔有率，雙贏的合作
在策略佈局的部分，曹世忠表示，宏全由過去風險較大的訂單式 生產、成功轉換到與飲料大廠IN HOUSE的策略合作、再發展垂直整合、整廠合作策略聯盟，去年推動創新策略合資形式，即是雙方談妥投資金額，並訂定固定折舊以及毛利率給宏全，其它管銷 費用則雙方共同分攤，完全穩定風險，使新的投資案不會虧本，此新的商業模式也將適用給包括可口可樂與康師傅的合作計劃。
國 際大廠過去對中國飲料市場的估計數字，向來是每年三成的成長幅度，今年受到不景氣影響，他們已下修到15%，但這個成長幅度對中國飲料市場來說，仍然是相 當大的空間。統一企業總經理羅智先所說的，各大品牌廠商現有市場仍以都會區及都會邊緣的2、3億人口為主，廣大農村仍有7億人口市場還有待開發。
宏全能夠快速擴張的原因，一是客戶生產線無法供應的地區，借重宏全的生產線來供應市場需求；另一是國際大廠建廠速度趕不上開拓市場的目標期限，也會透過宏全滿足生產需求。
而 在東南亞的部分，主要是以碳酸飲料及包裝水為大宗，以往包材以玻璃瓶以及皇冠蓋為包裝主流，然近二年在可口可樂百事可樂快速導入PET瓶包裝，使PET瓶 快速成長，宏全則會與可口可樂、百事可樂、BIG COLA加深擴大合作，目前也在與寶礦力、紅牛談策略合作案，預估營收可持續成長。
宏全自九十一年起，先後在大陸與台灣推出飲料充填代工的服務，代表宏全與飲料品牌業者的合作，又更上一層樓。這是飲料界的一大突破，也就是說，飲料品牌公司只要管好品牌，其餘飲料生產的部分，都交給了宏全。 儘管飲料充填代工的利潤不如做飲料包材，但為保大客戶的長約不抽單，花大錢蓋填充廠是不得不為。
統一又為何願意退居二線，把生產重任委由宏全掌管？統一乳品飲料群總經理楊文隆分析，統一把部分飲料生產交給宏全後，統一不用出錢蓋廠買設備，就更可以專注發展既有的行銷與品牌優勢。
=========原料成本
由於客戶的產品不易轉嫁，宏全自然也難反應塑料成本的上漲。
PET 大致上與石油走勢一致。只要PP報價不出現急漲走勢，原料成本壓力即不會快速加劇，2H09宏全的毛利率仍可維持在24~25%的相對高水準，預估2009年宏全的稅後淨利9.81億元，YoY+30.42%，稅後EPS 4.65元。
在原物料成本控管上，曹世忠表示，2008年宏全集團營收中可規避原物料波動的長期合約保障式策略聯盟比重約占56%，將逐漸提升至80%，故以後譬如石油價格高漲，對宏全影響僅在20%以內。
========營收預估
百 事可樂、可口可樂等國際大廠訂單挹注，東南亞市場則有包括泰國總廠、Futami(印尼客戶)in- house廠等新產能開出，預估2010年宏全的合併營收120.72億元，YoY+19.29%，稅後淨利11.42億元，YoY+16.38%，稅後 EPS 5.88元。
宏全國際昨（2009/09/18）日透露，集團剛與百事可樂旗下大陸蘭州廠簽訂駐廠生產（In House）吹瓶生產線合作案，預定明年初可開始量產；另在東南亞布局，宏全集團與印尼Futami公司也簽訂「In House」吹瓶生產線連線合作案，預定明年初可量產。
宏全集團旗下生產工廠，將由目前28個廠，再增加至30個廠。
========產業競爭
前有品牌飲料大廠企圖作垂直整合，後有大陸新進者強力挑戰競爭
=> 除非用規模經濟建立障礙，否則易遭夾擊，高毛利光景持續不久 ( Unsustainable !)
大陸廠商的技術也已提昇，即代表蘇州宏全已喪失了技術領先的優勢，最直接的結果就是要面對大陸廠商的殺價競爭，因此蘇州宏全廠就只能賺取台灣廠商所擅長的管理利潤。大陸廠商除了在瓶蓋技術上已趕上宏全的水準外，大陸廠商還為客戶提供飲料代工的業務，這也是宏全的宏星廠、濟南廠及長沙廠設有飲料代工的產線的原因，不過飲料代工對宏全而言為新種業務，且代工利潤微薄。
台灣市場也面臨了新競爭者的威脅，04 年底台灣飲料大品牌味全承襲頂新集團在大陸的做法，自行投資設立包材產線，此為一大競爭者，另一個則是原本就有寶特瓶產線的大華金屬公司也開始生產塑蓋。此兩大公司的動作使台灣平靜的飲料包材市場掀起不可忽視的波瀾。
競 爭同業中，目前宏全的競爭對手包括中富(000659.SZ)、紫江(600210.SS)以及東洋製罐(5901.JP)，而部分同業包材在玻璃以及金 屬等尚有不少比重，然目前市場成長最快也最主流的包材為寶特瓶，因為寶特瓶有自動化生產、成本較低以及消費者接受度較高的優勢，而宏全以寶特瓶為主 (25%)也具有優勢。
========經營者
公 司由集團總裁曹世忠(一九五一年生，華碩商學院經營策略班)與董事長戴宏全(一九六四年生，柏克萊大學土木工程碩士、哥倫比亞大學企管碩士)領軍，曹總裁 經營風格聚焦穩健，尤注重細節，奠定宏全核心競爭力，戴董學養出類拔萃，思考前瞻，一路走來，共同帶領宏全由生產吸管小工廠，一步步納入所有飲料相關包材 產品，總成為提供客戶一條龍全方位服務的飲料包材大廠。
========Financial Analysis
負債25-30% ROE 5-10%
60% 長投+短投 & 長投>總負債 & 投資收益佔25% 淨利
營業活動現金流入 > 投資與融資活動
Dividend payout ratio 55% 再投資活動積極
董監質押比0 %
======= 建議
好公司 但不是好投資標的 但目前 P/D Ratio 過高 持續觀望
曹世忠不諱言，登陸初期，宏全只做塑蓋與標籤等產品，未料大陸收帳風險極高，迫使宏全改弦易轍，採取產品差異化，策略性的捨棄較低階的碳酸塑蓋市場，將有限資本放在中富、紫江尚無法切入且毛利也較高的熱充填瓶蓋上，並緊貼國際大走。
宏全大陸廠前十大客戶名單，包括統一、可口可樂、百事可樂、今麥郎、娃哈哈、麒麟、三得利、廈門銀鷺及燕京等，預估大陸廠今年營收將由新台幣三十五億元成長至五十億元，首度追上台灣廠總營收，是宏全能大幅成長的動力來源。
=========產業特色
capital-intensive, high-speed production line that were interchangeable only for products of similar tyoe and packages of similar size.由於飲料包材屬於量輕但體積大的物品，因此基於成本考量，運送距離有一定的限制，故宏全的生產線必定以接近其目標市場為原則。此行業的進入障礙 為產品單價低，必須具規模經濟才能獲利，因此與客戶長久合作關係相當重要。
飲料包材廠營收隨著飲料市場淡旺季有明顯的起伏。 隨著國民所得的增加，每人平均飲用數量也會提高，故飲料包裝市場與國民所得、人口成長率等有緊密的關聯。根據歷史發展經驗，國家富裕程度與飲料消費量直接 相關，中國目前人均年飲料消費量僅二十五公升，離先進國家平均二百公升仍有一大段差距。隨著中國富有，中國飲料總產量已由Ｏ一年的一六六九萬噸大幅成長至 Ｏ八年的五九八Ｏ萬噸，預計至二Ｏ一Ｏ年將達八九七Ｏ萬噸，年複合成長率達二二%，中國目前飲料人口僅四億，仍有九億人口尚未進入飲料市場，未來翻倍能量 驚人。
台灣飲料市場已邁入成熟期，市場規模約500億元，主要以茶飲料(占39%)以及包裝水(占25%)為主；而在中國市場則邁入成長 茁壯期，2008年大陸飲料市場的總銷售額即達1480億人民幣，預估未來5年將以20%的成長率成長，其中以瓶裝水(占48.4%)以及碳酸飲料(占 23.4%)為主。
=========宏全策略
宏 全國際為國內最大專業包裝材料製造商，台灣市佔率高達60~70%，主要客戶為統一及可口可樂。宏全目前宏全累積客戶已有幾百家，其中75%的營收比重來 自於全中國前十大飲料廠，包括統一、可口可樂、百事可樂、今麥郎、娃哈哈、Kirin、三得利、廈門銀鷺及燕京等，因為客戶都是大公司，宏全所面臨的景氣 衝擊比其他公司更小。
宏全公司為我國最大的飲料瓶蓋及塑膠包材供應商，瓶蓋之國內市場佔有率皆在 6 成以上，而塑膠容器則近 5 成；由於飲料包材屬於量輕但體積大的物品，因此基於成本考量，運送距離有一定的限制，故宏全的生產線必定以接近其目標市場為原則。近兩年來，該公司陸續與 客戶建立 IN-HOUSE 駐廠的策略聯盟。
in-house策略佈局成效
1.保障式合約
2.規避原物料價格波動
3.輕量化生產降低成本
4.節省運輸、倉儲成本
5. 雙贏的策略
保障是策略聯盟
1.責任式保證訂單量及價格
- 依據宏全與統一的包量下單模式，統一每年要保證六百萬箱的PE保特瓶量、七千萬個冷藏紙盒包裝產品，若統一未達保證量，必須補貼宏全固定成本的損失。
3.合約期間5~10年
4.協助客戶快速取得市場佔有率，雙贏的合作
在策略佈局的部分，曹世忠表示，宏全由過去風險較大的訂單式 生產、成功轉換到與飲料大廠IN HOUSE的策略合作、再發展垂直整合、整廠合作策略聯盟，去年推動創新策略合資形式，即是雙方談妥投資金額，並訂定固定折舊以及毛利率給宏全，其它管銷 費用則雙方共同分攤，完全穩定風險，使新的投資案不會虧本，此新的商業模式也將適用給包括可口可樂與康師傅的合作計劃。
國 際大廠過去對中國飲料市場的估計數字，向來是每年三成的成長幅度，今年受到不景氣影響，他們已下修到15%，但這個成長幅度對中國飲料市場來說，仍然是相 當大的空間。統一企業總經理羅智先所說的，各大品牌廠商現有市場仍以都會區及都會邊緣的2、3億人口為主，廣大農村仍有7億人口市場還有待開發。
宏全能夠快速擴張的原因，一是客戶生產線無法供應的地區，借重宏全的生產線來供應市場需求；另一是國際大廠建廠速度趕不上開拓市場的目標期限，也會透過宏全滿足生產需求。
而 在東南亞的部分，主要是以碳酸飲料及包裝水為大宗，以往包材以玻璃瓶以及皇冠蓋為包裝主流，然近二年在可口可樂百事可樂快速導入PET瓶包裝，使PET瓶 快速成長，宏全則會與可口可樂、百事可樂、BIG COLA加深擴大合作，目前也在與寶礦力、紅牛談策略合作案，預估營收可持續成長。
宏全自九十一年起，先後在大陸與台灣推出飲料充填代工的服務，代表宏全與飲料品牌業者的合作，又更上一層樓。這是飲料界的一大突破，也就是說，飲料品牌公司只要管好品牌，其餘飲料生產的部分，都交給了宏全。 儘管飲料充填代工的利潤不如做飲料包材，但為保大客戶的長約不抽單，花大錢蓋填充廠是不得不為。
統一又為何願意退居二線，把生產重任委由宏全掌管？統一乳品飲料群總經理楊文隆分析，統一把部分飲料生產交給宏全後，統一不用出錢蓋廠買設備，就更可以專注發展既有的行銷與品牌優勢。
=========原料成本
由於客戶的產品不易轉嫁，宏全自然也難反應塑料成本的上漲。
PET 大致上與石油走勢一致。只要PP報價不出現急漲走勢，原料成本壓力即不會快速加劇，2H09宏全的毛利率仍可維持在24~25%的相對高水準，預估2009年宏全的稅後淨利9.81億元，YoY+30.42%，稅後EPS 4.65元。
在原物料成本控管上，曹世忠表示，2008年宏全集團營收中可規避原物料波動的長期合約保障式策略聯盟比重約占56%，將逐漸提升至80%，故以後譬如石油價格高漲，對宏全影響僅在20%以內。
========營收預估
百 事可樂、可口可樂等國際大廠訂單挹注，東南亞市場則有包括泰國總廠、Futami(印尼客戶)in- house廠等新產能開出，預估2010年宏全的合併營收120.72億元，YoY+19.29%，稅後淨利11.42億元，YoY+16.38%，稅後 EPS 5.88元。
宏全國際昨（2009/09/18）日透露，集團剛與百事可樂旗下大陸蘭州廠簽訂駐廠生產（In House）吹瓶生產線合作案，預定明年初可開始量產；另在東南亞布局，宏全集團與印尼Futami公司也簽訂「In House」吹瓶生產線連線合作案，預定明年初可量產。
宏全集團旗下生產工廠，將由目前28個廠，再增加至30個廠。
========產業競爭
前有品牌飲料大廠企圖作垂直整合，後有大陸新進者強力挑戰競爭
=> 除非用規模經濟建立障礙，否則易遭夾擊，高毛利光景持續不久 ( Unsustainable !)
大陸廠商的技術也已提昇，即代表蘇州宏全已喪失了技術領先的優勢，最直接的結果就是要面對大陸廠商的殺價競爭，因此蘇州宏全廠就只能賺取台灣廠商所擅長的管理利潤。大陸廠商除了在瓶蓋技術上已趕上宏全的水準外，大陸廠商還為客戶提供飲料代工的業務，這也是宏全的宏星廠、濟南廠及長沙廠設有飲料代工的產線的原因，不過飲料代工對宏全而言為新種業務，且代工利潤微薄。
台灣市場也面臨了新競爭者的威脅，04 年底台灣飲料大品牌味全承襲頂新集團在大陸的做法，自行投資設立包材產線，此為一大競爭者，另一個則是原本就有寶特瓶產線的大華金屬公司也開始生產塑蓋。此兩大公司的動作使台灣平靜的飲料包材市場掀起不可忽視的波瀾。
競 爭同業中，目前宏全的競爭對手包括中富(000659.SZ)、紫江(600210.SS)以及東洋製罐(5901.JP)，而部分同業包材在玻璃以及金 屬等尚有不少比重，然目前市場成長最快也最主流的包材為寶特瓶，因為寶特瓶有自動化生產、成本較低以及消費者接受度較高的優勢，而宏全以寶特瓶為主 (25%)也具有優勢。
========經營者
公 司由集團總裁曹世忠(一九五一年生，華碩商學院經營策略班)與董事長戴宏全(一九六四年生，柏克萊大學土木工程碩士、哥倫比亞大學企管碩士)領軍，曹總裁 經營風格聚焦穩健，尤注重細節，奠定宏全核心競爭力，戴董學養出類拔萃，思考前瞻，一路走來，共同帶領宏全由生產吸管小工廠，一步步納入所有飲料相關包材 產品，總成為提供客戶一條龍全方位服務的飲料包材大廠。
========Financial Analysis
負債25-30% ROE 5-10%
60% 長投+短投 & 長投>總負債 & 投資收益佔25% 淨利
營業活動現金流入 > 投資與融資活動
Dividend payout ratio 55% 再投資活動積極
董監質押比0 %
======= 建議
好公司 但不是好投資標的 但目前 P/D Ratio 過高 持續觀望
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