Michael Blog

要一直維持A+不墜，比你想像的還要難。

第一階段：驕傲自滿、停止學習

警訊：
1.自認成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功
2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本
3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」（why）
4.學習意願愈來愈降低
5.低估運氣在成功過程扮演的角色

摩托羅拉 傲慢丟江山

明星產品StarTAC上市前，摩托羅拉要求電信商Bell Atlantic「必須」遵守他們的規則，否則不賣。

Bell Atlantic一氣之下，轉和競爭對手合作。摩托羅拉的傲慢態度，給了對手坐大的空間。

盲目跳進自己無法成為頂尖的領域，也是志得意滿的表現。去年十一月宣布破產的全美第二大電子零售商電路城（Circuit City）就是一個例子。

九○年代中期，電路城營業額每年平均成長二○％，規模十年內成長十倍。公司執行長在還沒有把核心業務經營到最佳狀態之前，就一頭熱地栽進新事業，開始賣二手車、租ＤＶＤ，導致公司獲利嚴重受到侵蝕，出現創辦二十五年來首次虧損。

華碩  太自信過去的成功

華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。

去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。

華碩以優秀的研發能力，成功差異化，成為市場贏家。但是，當個人電腦成為大眾化商品，各家廠商的研發與製造能力拉近，決勝點轉變為行銷與品牌，華碩仍執著於研發。

以Eee PC小筆電為例，一上市就推出十幾種款式，產品戰線拉太長。對市場判斷又過於樂觀，大量備料，庫存壓力壓垮獲利。

第二階段：缺乏自律、盲目擴張

警訊：
1.不斷追求成長，以為規模大就是偉大
2.未經縝密思考，盲目跳躍
3.在重要位置上，「對」的人愈來愈少
4.官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是「工作」，而非「責任」
5.出現接班問題
6.領導人將個人利益看得比組織利益還要重

大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。

鴻海集團， 以精密模具起家，靠「一地設計、三地製造、全球交貨」的三大精準策略，成為年營業額破兆、全球最大專業電子代工廠商。這幾年，鴻海更擴大事業版 圖，跨足汽車、綠能、生醫、ＬＥＤ、ＩＴ應用服務等產業，甚至投資電影事業。過去一年，鴻海股價曾下跌七四％，集團市值縮水逾一兆。

默克的執行長吉馬丁（Ray Gilmartin） 向股東宣告，默克的首要目標，既非獲利，也不是研發突破性新藥，而是大幅成長。

吉 馬丁把成長賭注押寶在治療類風溼性關節炎的新藥Vioxx。Vioxx固然效果極佳，卻有引發心臟病和中風的風險。默克仍快速推Vioxx上市， 並創造一年二十五億美元營收。只是，隨著愈來愈多負面資訊傳出，吉馬丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股價市值一天蒸發二百五十億美元。

威盛「大衛挑戰巨人戈利亞」的傳奇故事，不但在西元兩千年將威盛推上台灣股王（股價最高六二九元）寶座，創辦人陳文琦也頻頻在美國《BusinessWeek》、《Forbes》和《亞洲週刊》曝光。

一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。

一位當初進入威盛的工程師還記得，公司計劃一個接一個，眼花撩亂，大舉招兵買馬，分機表來不及更新，連廁所旁邊都坐滿了人。

第三階段：無視危機、輕視風險
警訊：
1.看好不看壞，擴大正面消息，低估負面數據
2.沒有經驗，卻放大賭注在大膽的目標上
3.根據模棱兩可的數據做決策，招致巨大的墜落風險
4.將衰退的過錯，歸咎於外部因素
5.過度組織重整
6.領導人傲慢、疏離

柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。

讓組織繼續向下墜落的團隊，則是文過飾非，甚至把過錯全部往外推。

例如，曾是全球最大電視機製造商的增你智（Zenith），一九七○年代出現經營危機，增你智執行長先是怪阿拉伯人造成石油危機、怪水門案發生、怪 通貨膨脹，接著又怪日本人不公平競爭，就是不願面對真相：日本人已經學會用更低的成本製造品質更高的家電產品。結果，增你智正式走進歷史。

六○年代全球最大的消費性紙業公司史谷脫（Scott Paper），面對寶鹼等競爭者強勁猛攻，市佔率從五○％，縮減為三○％。史谷脫的應戰方法是：組織重整。

四年內改組三次，完全沒有回應新的競爭挑戰，落得痛失市場，負債淨值比高達一七五％，最後只能賣給對手金百利克拉克。 

郭正利成立天喜旅行社，以高價、優質的日本行程，迅速崛起，第二年就開始獲利。事業最巔峰的二○○六年，公司營業額將近六十億台幣，郭正利也將獲利轉投資房地產。

去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。

「我並沒有失敗啊，」坐在典雅精緻的辦公室內，郭正利用一貫的輕聲細語說，天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是他太輕忽財務報表。

第四階段：盲目拯救、亂抓浮木
警訊：
1.大動作頻頻，推出像併購、新策略或新科技等特效藥，急著求突破
2.重用魅力型領導人，就像抓住救星
3.慌張急躁
4.激進變革，誇耀組織革命。領導人不斷用「新計劃」、「新文化」等空泛口號「激勵」員工
5.過多宣傳，太少結果。在還沒有結果之前，就急著推銷未來願景
6.下猛藥初期見效，但效果不持久，帶來更大失望，讓組織失去動力
7.遺忘核心價值，組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰勝到底的能力
8.不斷進行組織重整，侵蝕財務能力

在危險的第四階段，企業重要的是冷靜、思考、聚焦，而非盲目尋找救星。

一九九八年，經過連續六年大幅成長，惠普電腦彷彿掉入撞牆期，股價連續五季下滑，被後起之秀的網路公司超越。

開 平價福特汽車、在員工餐廳吃飯的執行長普列特（Lew Platt）辭職，董事會找來朗訊超級女業務菲奧莉娜（Carly Fiorina）繼任，她魅力四射的照片登上美國各大媒體頭版。菲奧莉娜勇於嘗試，拍廣告、演講、談願景。不過，上任後兩年，惠普出現四十五年歷史上第一 次虧損。六年後，董事會撤換了菲奧莉娜。

同樣是找「救星」，ＩＢＭ抓到了「賣餅乾」的葛斯納（Lou Gerstner）。葛斯納低調就任新職，第一天報到，還因為沒有門禁卡被擋在門外。

葛斯納不急著宣示新願景，而是先拜訪客戶、確認重要位置都擺了正確的人，注重獲利、增加現金流量，讓ＩＢＭ起死回生。
 
六年前，即將卸任ＩＢＭ執行長的葛斯納接受《天下》專訪時也不諱言，領導人最重要的不是提出漂亮的願景，而是讓組織的執行做得比對手更徹底，「把事情做得比其他人好，遠比想出一個偉大的策略還要重要。」

二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。

一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。

一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。

為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。

在全錄工作了二十五年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下執行長棒子時，全錄已經跌到第四階段，公司虧損兩億七千萬美元，股價兩年暴跌九二％，負債淨值比高達九○○％。穆卡伊面對的，是負債將近兩百億美元、只有一億美元現金的殘局。

穆卡伊冷靜接下爛攤子，鮮少接受媒體採訪。兩年內，她週末不休假，收掉公司不賺錢的事業，包括她過去帶領的噴墨印表機部門。

在最慘的時候，全錄隨時可以宣布破產，但她從不考慮。外部顧問勸她砍研發經費救公司，她不但拒絕，反而增加研發經費的比例。

她默默堅持了五年，到了二○○六年，全錄轉虧為盈，獲利十億美元。去年，美國《ChiefExecutive》雜誌選擇她為年度最佳執行長。

宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。

八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。

創辦人施振榮回憶，一九九○年以九千四百萬美元購併美國高圖斯公司，是宏碁付出學費最多的一樁投資案。光是在北美市場，宏碁虧損超過三十億台幣。之後，宏碁進行多次再造，分割代工與品牌，強化在地的通路經營，延攬國際人才進入管理團隊。

三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。